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第5部分（第7页）

系、企业再造、变革管理等。

虽然改善操作方式的结果通常很

惊人　，许多企业却　因无法把这些　进展转换成持　续的获利能力　，

而感　到沮丧不已。

　不知不觉中，　管理工具取代　了战略的地位　。

在经理人拼命推动这些管理工具的同时，他们反而与能让企业

竞

争

论

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过度竞争其实是企业自己造

成的伤害，而非竞争变迁下

无可避免的后果。

生存的竞争地位渐行渐远。

经营效率：必要条件但非充分条件

企业的主要目标是达成良好的绩效，而经营效率和战略则

是达成优良绩效的要件。

问题是，这两者的运作方式并不相同。

企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并保持与竞

争者之间的差异。

它必须给客户更高的价值，或以更低的成本

创造相当的价值，或两者兼备。

卓越获利能力的算法是：提供

商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的

效率可导致更低的平均单位成本。

企业在成本或价格上的所有差异，都是源自数百项活动的

最后结果。

这些活动都是为了创造、生产、销售和运送产品或

服务，例如电访客户、组装产品与训练员工等。

成本源自于执

行活动，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比

竞争对手表现得更有效率。

同样地，差异性来自企业选择哪些

活动，以及如何进行这些活动。

因此活动可说是竞争优势的基

本单位。

整体优势或劣势，其实是来自于企业的所有活动，而