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第7部分（第2页）

气的投资，以及赛马和航空器的会计服务等。

大部分私人银行

主要　的获利来源是　贷款，但俾斯　麦信托的客户　很少办理贷款　，

而且顾客的账户也只占业务很小的部分。

尽管从营运费用的比

重上　来看，客户主　管的薪资极为　优厚，而且人　事成本也极高　，

但俾斯麦信托带给目标客户的差异性，让它在股东权益报酬率

上，也是所有私人银行中最高者。

与　俾斯　麦信托　的做　法有　所不　同的花　旗银　行，　它服务　的客

竞

争

论

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除非满足需求的配套活动本

身设计上就有差异，否则需

求上的差异并不能转化成有

意义的定位。

户　是那些　资产达　到2　5万　美元　以上的　客户。

　这类　客户希　望借贷

手　续便捷　，从　高额抵　押贷　款到　小额贷　款都　有。

花　旗银　行的客

户　经理是　主要　的贷款　人，　当顾　客需要　其他　的服务　时，　客户经

理　会推荐　客户　到其他　花旗　银行　的事业　部交　涉，每　个事　业部都

有　一套自　己的　金融商　品。

　比起　俾斯麦　信托　，花旗　银行　的系统

没有　那么多客户导向　，项目经理平均　服务的客户是1　2　5人，且

每　年两次　的办　公室会　晤仅　限于　最大的　客户　。

但无　论是　俾斯麦

信　托或花　旗银　行，都　针对　不同　的客户　理财　需求，　设计　出有针

对　性的活　动；　在获利　的前　提下　，单一　价值　链绝不　可能　同时满

足这两类顾客的需求。

以接触为基础的定位

第三种定位是以不同方式接触细分型客户。

这类客户的需

求虽然与其他顾客差不多，要满足他们的最佳功能活动却不相同，

我称这类为“以接触为基础的定位”

（access…based　positioning）。

可以依顾客所在的地理位置或规模来接触顾客，或提出任何需要