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第7部分（第6页）

己从　西尔斯百　货公司（　S　e　a　r　s）的　模式，蜕　变成更高　级、时尚

导　向、卖　服饰　类的零　售商　。

第二　种更　普遍　的模仿　是骑　墙派的

业　者，他　们在　维持既　有定　位同时　，也　积极　寻找更　成功　、更能

获　利的定　位，　然后将　新的　功能、　服务　或技　术移植　到现　有的活

动之上。

对那些主张竞争者能抄袭任何市场定位的人而言，航空业

便是个最佳的反面教材。

乍看之下，似乎每家业者都在抄袭别

竞

争

论

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战略性定位的本质是，选择能

与竞争对手有所差别的活动。

人的做法，买相同型号的飞机、租邻近的登机门，并提供与别

家业者相同的餐点、订票和行李运送服务。

大陆航空也看到西南航空的做法，并且决定插上一脚。

在

维持大陆航空完整服务的定位下，它也开设几条点对点的航线，

大陆航空把这一新服务冠名为Continental　Lite。

Continental　Lite

也省掉餐点和头等舱的服务、增加班次、降低票价，并缩短登

机前的候机时间。

因为大陆航空在其他航线上仍维持完整的服

务，因此它继续使用旅行社售票，使用混合机型的机队，并提

供划位和行李托运。

问题是，除非与其他定位之间存在取舍关系，否则便无法

维系　战略定位。

取　舍效应出现在　不相容的活动　上。

简单地说　，

取舍　意味着加重某　些事物的比重　，必须牺牲另　一事物的分量　。

一家航空公司能选择供应餐点（成本提高、登机前的候机时间

拉长　），　也可以选择　不提供；但是　它要两者兼顾　时，效率变差

是必然的结果。

取舍效应是企业必须选择定位的原因，它也保护企业免受

重新定位的厂商，或骑墙派的侵袭。

以露得清香皂为例，露得