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第7部分（第8页）

这也是一个强有力的模仿

障碍。

其次，也是更重要的，取舍效应发生在活动本身上。

不同

的定位（与为它们特别设计的活动）需要不同的产品规格、不

同的　设备、不同的　员工行为、不　同的技能和不　同的管理系统　。

许多取舍效应反映出机器、人员或系统本身缺乏弹性。

宜家家

居推出愈多降低其成本的活动（其方式是借由让它的顾客自己

动手组合、运送），也就愈难满足讲究高度服务的顾客。

不过，取舍效应可能发生在更为根本的层次上。

一般来说，

活动　受到过度设计　或设计不足时　，它的价值反　而会遭到破坏　。

比方说，某名业务员能提供某位顾客高度的协助，换成其他不

竞

争

论

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需要这样服务的顾客而言，这位业务人员的能力（以及其所付

出的　部分成本）其　实是一种浪费　。

此外，活动　的变化不大时　，

它的生产力会提高。

业务人员或整体业务活动要同时达到学习

和规模的效率，则需要长期的高度配合。

最后，取舍效应会出现在内部协调的限制和

控制上。

一旦清楚地选择以某种方式竞争，高级

管理层就能让组织的优先顺序变得很清楚。

反之，

想要为顾客提供所有服务的企业，则要承受员工

每天打混仗、理不出头绪的风险。

竞争中，定位上的取舍效应相当普遍，对于战略也很重要。

这样的效应使得企业必须作出定位上的选择，并且蓄意地限制

了企业所提供的产品或服务，同时也会阻挠竞争对手骑墙的作

风或重新定位的做法，因为尝试这些做法的竞争者，将伤害自

己的战略，甚至降低既有活动的价值。

大陆　航空最终还　是因为取舍效　应，不但亏　损了上亿美元　，

总裁遭解聘，而不得不停飞。