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第23部分（第2页）

上扮　演主动的角色　，并与国内客　户、供应商、　销售渠道合作　，

以协　助它们升级从　而延伸其竞争　优势。

为了提　升国内的需求　，

雅马哈　、河合（K　a　w　a　i）与　铃木（S　u　z　u　k　i）等日本乐器厂商直

接开设音乐班。

同样地，企业可以刺激与支援本地重要特殊元

件供应商，鼓励它们从事全球竞争。

健康而有实力的产业簇群，

只会提高企业创新与升级的速度。

几乎每个有竞争力的产业中，领导厂商采取一些意在言外

的步　骤，以创造专　业性生产要素　，例如人力资　源、科技知识　，

或基础建设。

比方说，在毛纺织品、瓷砖、照明设备等产业中，

意大利的同业公会在市场信息、工艺技术与共用的基础建设上，

都有投资。

企业可通过企业总部和其他关键性的事业单位设立

于精明型客户、重要供应商，或大学与实验室等创造专业生产

要素的机制附近，以加速创新。

拥抱国内竞争对手

要从事全球竞争，企业需要强劲的国内竞争和激烈的国内

竞争对手。

尤其是今日的美国与欧洲，经理人习惯于抱怨过度

竞争，对有望产生规模经济与关键多数的购并案，也都有不同

的看法。

这些抱怨是天性，但是这些论点却完全错误。

激烈的

国内竞争会创造出持续的竞争优势。

此外，扬威国际也比在国

内称王要好。

假如企业希望购并一个能加速其国际化，并加强

其国内竞争优势，或抵消其国内竞争劣势的国外公司，通常比

购并国内主要竞争对手要好。

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第二篇

地点的竞争力

选择性地寻求海外优势

今天，许多企业在追求“全球化”