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第23部分（第4页）

全面性的竞争优势。

协调，与一个独立实体调和组织目标，创造一个竞争对手，并

放弃既有的利润。

这些成本终将导致大多数联盟变成短期工具，

而非长期稳定的关系。

最重要的，将结盟当成一个建立在广泛基础上的战略，只

会使厂商表现平平，而无法成为国际性的领导厂商。

没有企业

可以依赖外界以取得攸关自身竞争优势的技术与资产。

结盟最

好当成一种选择性工具，用在暂时性或非核心的活动上。

选择企业总部地点以作为竞争优势的后盾

跨国企业最重要的决策之一，是决定旗下各企业总部的所

在国家地点。

涉足不同行业与产业区隔的企业，可设立不同的

企业总部。

竞争优势必须存在于母国：它是制定战略、创造核

心产品与制造工艺技术，以及关键大批量生产的所在地。

母国

的环境必须有助于创新，否则企业别无选择，只能将总部迁往

能刺激创新，并能提供全球竞争的最佳环境。

这里面没有妥协

之道：整个管理团队必须一致行动。

领导层的角色

有太多的企业和高级经理人误解了竞争的本质与任务，因

而将工作重心放在改善财务绩效，呼吁政府提供协助，追求稳

定性，以及通过结盟与合并来降低风险。

今天　的竞争则要　求领导能力。

　领导人相信　环境瞬息万变　，

所以他们致力于激励组织持续创新，并能认识到母国是构成竞　205

第二篇

地点的竞争力

争成功的一部分，所以愿为提升母国环境而努力。

最重要的是，

领导人认识到压力与挑战的必要性。

因为这些领导人支持适当、

甚至痛苦的政府政策和法规，因此赢得“政治家”