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第38部分（第5页）

在这些概念上，惠普科技就提供了很

有趣的范例。

惠普科技将许多产品线放在美国以外的地方，例如

它将喷墨式打印机的生产活动，集中在英属哥伦比亚省的温哥华，

而区域型市场和装配的地点则在巴塞罗纳；有些激光打印机新型

产品线的全球性责任，则是放在新加坡，这条产品线包含由温哥

华转移过来的打印机技术，加上亚洲的专家。

在美国，惠普科技

同样集中产品线的责任，将个人电脑和电脑工作站的责任放在加

州（几乎是所有全球个人电脑和电脑工作站领导品牌所在地），

医疗器材放在马萨诸塞州（当然是全球知名的研究医院和无数医

疗器材领导厂商特别关注的地点）。

本田公司则将汽车完全放在日本，同时也根据产品线观念，

第二篇

地点的竞争力

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将旅行车的基地放在美国。

这款产品将日本轿车设计和制造能力，

以及雅阁轿车的设计和开发放在美国。

美国被视为全球最进步的

旅行车市场，拥有最完善的轿车零部件供应商网络。

本田加州研

发设计小组，负责创造车型和规格大小，再由俄亥俄州的研发厂

制造原型车；而主要生产机具包括压模，是由美国本田工程公司

负责。

本田公司宣称，美国将成为它的旅行车全球总部，美国设

计师和工程师将持续开发和进行产品升级。

美国本田公司也负责

全球市场中，两门喜美小轿车的开发工作。

1　5在2　0世纪9　0年代结

束时，美国本田计划从美国出口7万辆汽车到2　0多个国家。

分散活动以延伸母国基地的优势　当母国基地是核心活动

所在　地时，其他活　动应该予以分　散，以扩张企　业的竞争定位　。

企业应该有系统地检查价值链中的每一项活动，看看有没有这

样的机会，这类行动大致可归纳为三种形式。

。

　寻求　比较优势　并未整合到创新过程的元件，例如技能