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第42部分（第8页）

的管理经营领域中。

在环保问题的分析以及发展解决之道上面，许多企业都外

聘律师、环保专家代表参与。

这类专家经常站在对抗立法过程

的一方，他们对企业的技术和业务并不熟悉，无可避免地采取

因应　而非创新的态　度，一成不变　地倾向于采取　终端处理方式　。

许多咨询顾问事实上还与设备供应商有关系。

有些企业进入第

二阶段，内部已经具备专业人员。

但是这些专家，如法务、政

府事务或环境部门，缺乏应有的获利责任感，也被排除在现场

组织之处。

如此一来，他们提出来的解决方案，千篇一律尽是

狭隘、渐进的做法。

如果　真正创新所　需的工艺和产　品重新设计　已被合理考虑　，

但是未被充分执行，那么环保战略便必须成为管理决策的一部

分。

　必须把环境冲　击放进整个改　善生产力和竞　争力的流程中　。

资源生产力模式而非污染控制模式，才是环保决

策的主导角色。

经理人如何才能加速企业的环保竞争力呢？

首先，他们可以评估直接和间接的环境冲击。

这么做的主要理

由之一是，由于企业忽略环保，所以不常在环境问题上有创新

表现。

比方说，一家大型有机化学品制造商雇用环境顾问，彻

底了解它4　0条主要废水排放管道降低污染的机会。

经过仔细的

检查　后发现，该公司　排放废水的种类　多达4　9　7种，是原先评估

的1　0倍之多。

10　我们的研究也指出，评估本身就带有改善生产力

的重大机会。

企业采用资源生产力架构，并且超前现有的规范标准，最

可能获得最大的利益。

企业应该盘点所未使用、挥发、抛弃的

第三篇

以竞争力的方式来解决社会问题

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