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第51部分（第5页）

3　。

　6　％左右，许多董事甚至没有持股或只有象征性的持股。

在组织原则上，过去2　0年来，美国企业的结构已经历了重

大的变化，并对内部资本市场产生深远的影响。

许多美国企业

拥抱分权化的形式，它涉及高度自治的事业单位，

以及在企　业内部呈垂直与水　平流动的有限信息　。

如此一来，最高管理层逐渐与事业的细节脱节。

高级经理人对

企业涉猎的许多行业，缺乏知识与经验；而且也缺乏了解产品

或业务流程实质性的技术背景与经验—部分是由于在典型的

决策过程中，未必需要此种知识。

可想而知，这个体系内的决

策，各事业单位或职能单位间的对话通常不够。

美国企业进入

不相干领域的广泛多元化作法，又强化了此种趋势，而且更进

一步地阻碍了信息在整个组织内的流动。

这些现象既是因，也是果。

在美国体系里，资本预算大多

由部　门经理检查“　数字”

，判断投资　计划是否可　行。

这套体系

很少将研发、广告或进入市场等投资列入考虑；相反地，它们

被视为年度预算流程中可讨价还价的题材，因为年度预算着眼

于迅速的获利性。

像员工的跨部门训练等无形投资，更不可能

出现在财务体系内，因此可能成为获利性下的牺牲品。

高级经理人不常透过重视单位绩效的严格财务预算与控制

竞

争

论

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各事业单位或职能单位间的

对话通常不够。

系统，来发挥集中的控制力而进行干预。

投资项目不但受限于

有限的预算，时间也很紧迫。

惟有当财务指标显示出该项目功

败垂成时，高级经理人才会介入。

德国与日本的财务模式，与美国模式截然不同。