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第五章 找到真实有效的需求点（第4页）

。

我做后台产品，在与运营同事对接时，经常会收到一些需求，比如“在某个界面增加一个筛选项”

或者“做一个导出Excel的功能”

。

他们有时会直接把产品方案画个八九不离十，提供给我。

这倒不是要打击运营同事的积极性或者认为他们越俎代庖，但是他们作为运营后台的用户，通常给出的建议都是直觉上的解决方案，而不是背后的需求。

这些解决方案一般都会缺乏梳理分析，未必是最好的实现方法，甚至未必有效。

比如，单纯增加一个筛选项很简单，可是如果筛选项变多，在做选择的时候效率就会降低。

这时，可能额外增加一个独立的界面效率会更高，这是他们无法判断的。

当我们做用户调研时，用户难以像在实际场景里那样切身体会和推理出准确的结论，大部分原因就是前文提到的认知偏见，用户不是完全理性的人。

比如我们问“假如产品增加某功能，您觉得好不好”

，用户会根据“这是不是好事”

来评判，很少会认为这个功能不好。

但产品真正上线后，这个功能会覆盖多少真实场景，用户有多大的概率会认可这个功能，跟调研结果的差别会很大。

所以这是认知用户的专家存在的意义，也是产品经理的一个核心价值。

产品经理始终是离用户最近的人，他们能了解用户真实的想法，甚至比用户自己更清楚。

怎么验证用户不知道自己想要什么呢？唯一的验证方法就是让用户使用产品。

本章开始提到的例子里，跟亲朋好友收集的需求很可能是伪需求。

我遇到过许多朋友的实例，就是产品真的生产出来了，原本承诺会使用的亲朋好友只是礼貌性地试用了一下，很少有能坚持下去的。

产品经理或者设计者要判断用户需求，只有两种方法：要么是特别有经验且足够自信，也有极高的天赋，用行业经验和同理心捕捉用户需求，比如乔布斯、张小龙这样的产品界大佬；要么只能投入市场测试用户使用产品的情况。

坦白说，大多数人并不具备较高的天赋，有不少人也不具备很成熟的行业经验，因此更需要用投入市场的方式快速验证，这也是迭代思维的价值，我会在后文展开论述。

实际上，很多人不仅以为“用户知道自己想要什么”

，也以为自己知道用户需要什么，结果把产品做得非常完善和冗杂，其实在真实需求上没有打动用户，结局惨淡。

2013—2015年，是国内创业最火爆的时期，大量的创业者都在犯这样的错误，没有脚踏实地验证用户的需求，而是听信了用户调研报告或者自己的主观臆断。

以上是“人们不知道他们想要什么，直到你把产品拿给他们”

的解读。

那么许多人会怎么误解这句话呢？他们认为这句话的核心含义是：既然用户自己都不知道自己的需求，那就不需要认知用户需求了。

在这些人的理解里，需求全都是猜想出来的，碰巧被用户特别喜欢，于是就成了风口，产品就成功了。

汽车是猜想出的，飞机是猜想出的，QQ是猜想出的，淘宝是猜想出的，全凭创业者一个精彩的创意再加上极佳的运气……

这是一种很有代表性的误读，它对许多产品经理的负面影响远比这句话正向的意义大。

前文已经提到，智能手机也许是非常创新的产品，在需求获取方面，乔布斯和苹果团队也许没有做大量的问卷调研，问大家是不是需要这样一款手机（调研结果很有可能也是不需要），但这并不代表乔布斯和苹果团队不理解用户需求，没有掌握用户需求。

理解用户需求和有没有做用户调研是两码事。

去掉繁杂的键盘，提供方便操作的触屏，塞进电脑级别的计算能力，提供多任务处理的系统，让通信功能退居二线，提供更强大的通信和娱乐模块……这些背后代表的都是对用户需求极深入的洞察，用户需要的就是让生活更高效、更有趣，智能手机做到了这一点，这是乔布斯和苹果团队预知到的。

相反，许多产品设计者表面上与用户和谐相处、其乐融融，却对用户需求没有足够深入的理解。

同样是做手机的老牌公司，诺基亚和摩托罗拉，就由于惯性始终认为智能手机是伪需求，看不到用户更多的需求，依然押注在“让信号变得更好”

和“让手机更坚硬、更不易损坏”