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第四章 从保险杠贴纸到商业原则（第4页）

建立起用户体验策略，需要一系列的实践规划，使其同公司的整体战略及品牌诉求相统一。

将策略同员工分享，作为决策以及业务优先级制定的依据。

用户体验策略定义了预期的体验。

Costco是一家美国仓储式自选商店，客户在其中购物需要推着巨大的购物车，穿梭在堆满了大量昂贵商品的大型货柜之间。

而在苹果商店的情况就大不相同了，在苹果商店里，客户的购物空间相对空旷，而当客户需要某件高价商品时，会有专业的店员给出意见，帮助客户选择适合自己的商品。

对此，你很难说谁更胜一筹，但这是由公司的整体策略决定的：Costco是一家成本领先的公司，而苹果的整体策略是创新。

策略的制定是至关重要的，因为它为你的用户体验设计、执行、管理和测量提供了蓝图。

没有此类策略，你、你的员工以及你的合作伙伴都会对该执行何种体验迷惑不已——是像Costco，像苹果，还是像其他公司一样呢？更糟的是，你可能会错误地搭配各个环节，让用户体验变得不伦不类，例如，你可能会让苹果商店的天才店员站到Costco的货柜中间，而客户对此根本不会在意，只会担心自己是不是还需要为这样的服务埋单。

2.客户认知

客户认知规则的制定，可以实现对于客户是谁、客户需要什么，以及在互动中客户对公司口碑的管理。

换言之，客户认知可以将人们对于客户的猜测变为真实的、可实现互动的洞察点。

客户认知包括一系列调研实践，例如开展观察研究（假设消费者在自然环境下进行）、收集客户反馈（既包括主动反馈，也包括被动反馈）、收集来自员工与客户之间互动情况的信息。

客户认知过程也包括在调研过程中对获得的信息数据的分析，还包括以一种便于理解和分享的方式，将你的调研结果同员工以研讨会等方式进行分享。

客户认知是用户体验环节中的基石。

如果没有这个程度的洞察，你很有可能在尽心为客户服务的过程中惹恼他们。

总部设在美国的GeekSquad是一家计算机服务公司，这家公司在与客户进行互动时，会根据客户类型制定不同的服务方针。

如果这位客户是“吉尔”

（Jill），一位生活在郊区的母亲，平时会用电脑上网获得一些日常的科技资讯。

对她而言，技术就好似一条水管，而GeekSquad就像是一家管道公司，当她的水管出现问题时，她就会打电话给管道公司进行维修。

然而，GeekSquad的客户也可能是“达里尔”

（Daryl），他是一位科技达人，喜欢亲力亲为，而有时他也会因为一个科技产品的问题而进入困境。

如果GeekSquad对待吉尔同对待达里尔的解决方式一致，那么后果将不堪设想。

当GeekSquad的工作人员到达里尔家里进行服务时，他可以同达里尔畅谈最新的科技创新，而同样的话题对于吉尔来说，却是无聊透顶。

3.设计

设计方面的实践经验可以帮助公司进行规划，并在后期实现与客户之间的互动，以满足或超越客户的需求。

它涵盖了这个复杂系统的诸多因素：人、产品、接口、服务以及很多面对客户的场合，如零售点、电话，以及诸如网页和手机应用程序等新媒体。

设计会明确定义出交响乐团表演和地下乐队演出之间的差异。

交响乐团表演是经过精心设计、排练来表演的——就如同那些领先的公司为客户提供的体验一样；而地下乐队则会随性表演，演出的质量高低不等——就像那些普通的公司所提供的服务，也许随着时间推移，我们就会停止与它们之间的交易。

设计方面的实践规则包括一个正式的设计过程，如根据从客户认知中获得的洞察将服务的重心放在满足需求上；识别出形成互动的人与流程，以及技术同生态系统之间的相互作用，要格外留意的是，在这个设计过程中，客户、员工以及合作伙伴都是其中不可或缺的一部分；运用迭代理念进行塑造、原型设计以及评估。

最初，设计可能会产生错误的理念，而过分关注改变用户体验中对客户而言重要的部分。

但凭借来自客户、员工及合作伙伴的专业意见，会设计出全新的解决方案——它可以通过现实中更接地气的解决方式来避免失误。

凯文·彼得斯在欧迪办公进行了大量关于设计的实践。

通过设想和定义客户所需的到店体验，欧迪办公建立起了“货架图实验室”

（Planogramlab）——一间在南佛罗里达总部附近并不起眼的店铺原型。

在那里，他带来了一部分客户，帮忙设计优质到店体验的雏形，后来，他又将这些设计带到实验室之外进行测试。

从地面的空间大小，到货物在货架上的摆放方式，再到店员摆放货品时所站的位置，凯文将一切都进行了全新的设计。

4.测量

测量实践为公司优化用户体验质量带来了系统性的量化标准，为员工和合作伙伴提供了有效的洞察。