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第十章 文化（第7页）

那时起，该公司开始利用电台和电视台投放广告，向客户展示安全灯的技术。

在接下来的数年间，该公司的广告开始不再把焦点放在服务的类别上，而是将宣传的侧重点放在客户同安全灯进行交易的容易性上，点明了为什么客户会选择安全灯而不是其他竞争对手。

这便是汤姆最大的动机。

“直到那时我们才发现，我们的净推荐值分数低于我们的竞争对手。

如果公司还停留在过去的方式上，那么我们所有的广告开销就全部付诸东流了。

我们需要一个客户中心的企业文化，以兑现品牌承诺。”

安全灯公司的1万多名技术人员服务于美国95%的居民——而80%的工作都要在客户的家中或者办公室中进行。

许多高管或许已经看到了内在的挑战，将这样一个地理上大范围分散的员工以一个共同的文化集合起来，这绝对不是一件简单的事情。

但是汤姆却不这么认为。

他通过引入竞争机制将安全灯的分散式结构资本化。

汤姆通过竞争机制来抵御市场竞争以提升自己的净推荐分数。

在每个季度，公司都会奖励表现最佳的市场，召开庆祝晚宴，并跟那些可能会在客户满意度方面施展拳脚的高管进行近距离接触。

“戴夫（Dave）是爱达荷州博伊西（Boise，Idaho）的总经理，现在他的净推荐分数高达94%。”

汤姆说，“他的工作非常出色，如果发现工作中出现了问题，他一定会亲自处理。”

而对于其他市场来说，戴夫的存在可真是个令人头疼的强劲对手，但是不管怎样，戴夫一直不断地在全国的比赛中获胜。

甚至不处在竞争的环境中，汤姆依然在寻找那些优秀的人员，用他的话说：“我们充分地让他们发挥了作用！”

而当一个在佛罗里达州奥兰多市（Orlando，Florida）的团队开始启动图表分数制度之后，几位高管亲自前往这些地方做指导，并带回了一段记录了他们所见场景的录像。

不管你信不信，直到这本书写到这里时，你在YouTube上搜索关键词“客户满意”

时，它仍然是点击率最高的视频。

总经理乔恩·拉斯基（JonLaski）自豪地宣布：“我们在佛罗里达已经连续3个月独占鳌头了。”

他同样对办公室的名人堂自豪不已——在他办公室的一面墙上挂满了奖励员工工作的牌匾和证书。

除了市场竞争，安全灯还采取了财务激励措施，旨在让每一位员工朝着更高的分数努力。

客户服务代表和技术人员受益于他们的市场分数，获得了不少额外的红利，而公司工作人员则有一部分年终奖与在全公司的分数排名相关。

“我们在这里的原因是为客户提供服务，或者帮助那些直接对接客户的员工。

如果有人需要付款，那么我们希望他们可以按时向玻璃供应商付款，这样我们才有车窗玻璃提供给客户。

公司的激励制度让员工会处在公司整体的管理之下考量自己的工作任务，并帮助他们打破自己的角色局限。”

在安全灯公司开展这项计划的五年间，其净推荐分数从良好的73%上升到优秀的85%。

在这段时间里，该公司的销量还翻了一番。

“我们的增长是相当惊人的，尤其是当今有那么多人喜欢开着带挡风玻璃的车四处游玩。”

汤姆说，“我们相信，我们的终身目标就是建立客户中心的企业文化，来促进公司的发展。”

通过客户中心文化来巩固用户体验

无论你的策略有多么坚不可摧，或者你的用户体验设计得多么细致，你都不可能把每一次客户互动的每一个接触点都设计好。

在某些时候，你需要把你的信任交给公司最宝贵的资源，这就是你的员工，让他们来为客户服务。

同样，如果你的员工——从公司最高层到入门级员工，还没有做好准备来接受新的工作方式，那么共享客户洞察、衡量工作成果，并引入管理方案只会让你自己走得更远，但对你的员工还是毫无意义。

这也就是为什么建立以客户为中心的企业文化会是你成功的关键。

至此，你已经全部了解了用户体验的六大原则和40个人的实践，这有助于你设想并实践伟大的用户体验。

然而，这些内容在你公司内部的实践情况怎么样呢？这个问题的答案将有助于你了解公司用户体验的成熟度，在接下来的章节中，我们也会谈到这个问题。