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第十二章 首席用户官的兴起（第4页）

在未来，罗赛塔石碑的客户将迎来更多的产品革新。

杰伊目前有16个用户体验优化项目出现在了计划列表上，他希望通过这些项目来帮助公司获得经济上的收入及品牌的建立。

这些项目在一个平等的基础上同其他业务计划一同被提上议程，因为这些计划都是建立在相同的业务案例基础上，包括它们对收入的影响、收购成本以及净推荐分数。

罗赛塔石碑的用户体验项目会因为其优势胜出，而有时却不会；但在所有的项目中，对用户体验的影响都会成为一个考虑因素。

“如果有些事情可以在不影响用户体验的前提之下获得2000万美元的净收入，”

杰伊说道，“那么这就是值得推崇的。

但是没有什么利益是可以不考虑用户体验影响因素的。”

首席用户官在公司中的位置

杰伊·托佩尔将用户体验原则带入了一个尚无先例的组织之中，并且以此实现了在罗赛塔石碑公司的客户中心业务转型。

他通过采取直接负责客户对接的部分来完成了这次转型，而这同韦恩·皮科克实现USAA的转型经历非常相似，韦恩在USAA管理了9000名面向客户的员工。

我们可以把这种首席用户官的职位作为一种“业务”

报告架构。

然而，还有一种更为常见的模型也同样有效：将首席用户官作为基础经理和协调指挥。

这就是克里夫诊所的吉姆·梅利诺、CHTR通信公司的约翰·比雷以及富达投资的弗雷德·莱希特尔的情况。

这些高层领导人在通过影响商业决策来创造变化，而不是直接控制。

他们的团队往往比那些业务报告架构的首席用户官要小，至少相对于他们各自的公司规模而言是小了很多；然而，他们的影响却是极大的。

让我们以劳拉·埃文斯（LauraEvans）为例。

2011年，她被任命为《华盛顿邮报》的首席体验官，向公司业务总裁、CEO和与内容相关的出版商汇报。

她是这些公司高管中的一员，每周要参与公司管理例会，回顾他们从客户身上学到的事情以及他们利用自己的专业知识做了什么。

“最终目标是以客户中心的方式来经营我们的业务，因此这是决定公司执行优先级的基础，”

劳拉解释道，“我的角色就是将客户的声音纳入到公司的整个架构中，并为公司进行策略规划。”

劳拉在《华盛顿邮报》工作了9年后成为其第一任首席体验官，最近又担任了首席调研员。

在过去的工作中，她发现一个重要的趋势是有问题的。

“人们每天不止一次会使用我们的产品。

他们在早晨会浏览我们的移动网站，在下午会浏览我们的网页，并且在当天晚些时候会通过iPad应用程序及印刷版的报纸来看新闻。”

这个问题对于《华盛顿邮报》来说并不容易解决。

因为其部分产品已经有百年之久，而有些产品则刚刚推出了几个月而已。

那些负责设计、创建和管理这些产品的员工，每天都在一个各自割裂的“孤岛”

上工作。

“我们并没有在我们的整个产品线上设置客户们都喜欢的大视野。

当然，我们需要专家来优化产品，但是我们同样需要有人来管理这些跨界产品和团队。”

如果没有这些负责人，用户体验将会支离破碎，而品牌也会跟着遭殃。

为了解决这个问题，《华盛顿邮报》创立了这个属于劳拉的新职位。

现在她管理的团队旨在从客户影响的角度来了解某件产品的使用，以及其他产品的用途。

她同样还有一个正式角色在更大的视野下来指导产品开发。

例如，在未来，《华盛顿邮报》将会推出更大的个性化跨平台产品。

“我们希望在推出某个特定产品之前可以对客户需求有一个更为深入的认知。

看到你浏览我们的网站我们就知道你是一个新闻迷，在上班的路上，你已经通过手机移动程序来浏览了今天的新闻，这些都会成为我们的考虑因素。”

虽然劳拉是在主流传媒公司中最先出现的一批首席用户官之一，但她对于在不久的将来，首席用户官一职将被更多公司需要的事实非常有信心。

“对很多提供多样化产品的公司而言，首席用户官是不可或缺的。