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06 如何化敌为友（第2页）

可是，当慢跑者穿着死对头利物浦队的球衣时，情况如何呢？停下来帮忙的曼联球迷非常少。

这是一个非常有说服力的证据，说明人们最愿意帮助自己的“同类”

。

让人欣慰的是，只需对情境做一个小小的改动，人们就会更加愿意敞开心怀，帮助并接纳那些一度被自己视为“外人”

的人。

在相同的实验中，当曼联球迷率先填写的那张问卷问的是“你为什么喜欢当个足球迷”

的时候（而不是“喜欢自己球队的哪些方面”

），愿意帮助穿着对手球衣的慢跑者的人数翻了倍。

所以，此处的“四两拨千斤”

方法就是：当你需要鼓励大家联手合作的时候，应该把重点放在他们的共同身份上。

因此，如果管理者和领导者想要提倡团队内部形成合作和支持的氛围，多花点儿时间去关注成员们的共同点是非常明智的做法。

把重点放在联结因素上，而不是分离因素上。

有没有办法把相似性的正面效应充分放大呢？有的。

沃顿商学院教授、畅销书《沃顿商学院最受欢迎的成功课》（GiveandTake）的作者亚当·格兰特（AdamGrant）建议说，当我们强调共同点的时候，对共同点的类型做个简单的调整就可以了。

他的建议是，与其让大家把重点放在与新同事、新团队、新部门成员所共有的那些常见的共同点上，还不如去寻找并强调那些“非比寻常”

的共同点。

也就是说，应该关注那些与新同事共有的、却在其他群体中极为少见的相似之处。

寻找这种非比寻常的共同点的过程——尤其是在关系构建的早期——不但能增进新人的融入感，同时还可以塑造出“我们跟别人不一样”

的独特感（在这个案例中，是跟其他的竞争群体不一样）。

管理者帮助大家寻找这种不寻常共同点的方法之一，就是在开展一切正式工作之前，先鼓励团队成员们填写一份有助于相互了解的表格。

请注意，“请列出你最喜欢的电视节目”

或“列出你最喜欢的旅行地点”

，这样的问题可能不合格，因为这样发现的相似点很可能会相当普遍。

相反，应该采用的做法是请团队成员多列举几个回答，比如写出5～10个。

以“喜欢的电视节目”

为例，清单列得越长，团队成员们就越有可能发现，原来其他同事也喜欢某个名气不大或收视率很低的心爱节目。

无论是简单的部门重组，还是两个行业巨头的合并，重大的变化总要过一段时间才能尘埃落定。

提倡新团队的成员们积极地寻找“非比寻常的共同点”

，尽管是一个很小的举措，却的确可以帮助团队在合作和共事方面迈出很大的一步。