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4 决策XiNShUHaiGe CoM（第2页）

团队带着批判性思维充分讨论，可弥补某个产品经理在思考广度上的欠缺。

其次，要在多个可能性方案中做综合权衡。

价值判断不仅仅是遵循“用户至上”

就够了，因为“用户至上”

天生是行不通的。

很多人，无论是用户自己还是产品经理，对“用户价值”

“用户体验”

的理解可能不同，不同用户群体的需求和利益也有矛盾和冲突。

我们要满足谁，不满足谁？或在不同情境下分别向谁倾斜呢？

用户和企业的利益也有冲突，单边倾斜做成的产品，是不可持续的。

而互联网产品做大后都是平台，就会涉及产品生态链上无数第三方的利益，这之间的冲突就更复杂。

甚至同一群体的用户的多个需求之间也会有矛盾，我们怎么选择才能让他们满意呢？

上面的问题，都是我们必须要回答的。

产品经理的工作核心，最终都是权衡。

产品经理是做权衡的，不是做“设计”

或“创意”

的。

或者说，我们中的很多人可能对“设计”

存在误解。

广义的设计，是对整个系统加以改变。

无论什么领域，建筑、消费品、在线服务，设计都是要放在系统背景下考虑的。

如果把“设计”

狭义地定义成好创意、自我表达、好审美等等，其实是只选择去满足一小部分用户的诉求，只能在小众市场成功。

而互联网产品做大后都是平台，就不适合运用创意思维和设计师思维了，需要适当引入经济学思维，习惯于权衡取舍，追求整个系统的效率。

当然，也会有著名的现象级产品宣称自己遵从这类狭义设计理念，一般来说那可能是因为产品遇到了一轮巨大的新要素红利，本身已创造了巨大用户价值，其他因素的影响权重都降低，随便怎么做都锦上添花。

在这种情况下，好的审美或交互当然有市场价值，但它们其实不会左右产品的成功与否。

若产品本身已成功，创始人或管理者无论怎么解释，不论他是真这么想还是为了营销，历史也不能重演，第三方也就无法证伪。

4.1.4决策的目标：价值最大化

前文已讲过，用户价值=新体验–旧体验–替换成本，产品经理可以用这个公式，来指导决策。

产品经理应追求新体验最大化

将新要素引入原有生产方式或生活方式，如能有效应用，即可创造大量新价值——这也是创新的本质含义。

历史上，计算机、互联网、智能手机、移动支付，都是重大新要素。

产品经理的职责，就是加速新要素的应用与普及。

新要素不仅限于新技术，也包括新人群（如有些产品要下沉到三四线用户）、新渠道（如公众号、小程序、抖音）、新方法（如AB测试、产品驱动、数据中台等）、新工具（例如工作中用到的生产力工具，iPhone、钉钉、维基百科、谷歌等都可创造更好的新体验）等等。

新要素的影响可叠加。

比如引入“流水线”

这种新方法之后，汽车生产效率大幅度提升，汽车价格下降。

用户的价格敏感度是呈金字塔形分布的，越往底部下沉，用户量越大，“流水线”

这个新要素就带来汽车用户量的大幅提升。