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4 决策XiNShUHaiGe CoM（第6页）

逻辑决策也是“讲理决策”

，结论靠逻辑推导得来。

但需要对方具备相应的认知水平，否则就会鸡同鸭讲。

想让一个人理解和接受一个道理，是要在他的偏好和认知结构内去实现的。

如果对方不具备相应的偏好和认知结构，就需要帮他补齐，但这个成本实在太高了。

所以，逻辑决策的成本远高于数据决策。

产品经理需要认识到，在这个世界上，并不存在什么客观的事实，你所认为的事实，只是你所认为的事实。

另一个人是否理解和接受这个事实，是受他的认知结构的刚性约束的。

你只能在对方的认知约束内让他理解和接受他认为的事实，你只能按照对方的认知结构去设计沟通目标、沟通内容和沟通方式。

有这样一个例子。

有一次，我要劝阻一个人不做某个业务，说到最后，为了加强自己判断的说服力，我直接跟对方说，你对产品的市场判断比我差远了，过去凡是我反对的但你坚持要做的产品，每一个都失败了，然后一一指出那些产品。

但那个人回答：“那是因为产品经理没有好好做。”

这个回答的潜台词是，只要一个产品经理好好做，产品就能成功。

但我们知道，产品经理没有那么大本事，用简单的三维归因分析可知：一个产品的成功，是由产品经理、团队合作伙伴、大环境三方因素共同决定的，具体其中某个因素的影响权重有多大，只能具体案例具体分析。

（而且，因为历史不可重复和人的有限理性，即使有当事人的事后分析总结也不能保证其就是真相。

）但如果对方的认知结构中没有三维归因概念，而是习惯于一维归因，那你就没办法用三维归因的所谓“事实”

去和对方沟通，你永远只能基于对方认知结构和能接受的“事实”

去和对方沟通。

4.2.3主观判断决策

著名经济学家奈特在他的名篇《风险、不确定性与利润》中提出，员工对不确定世界的预判能力差别很大，企业家的超额利润都来自识别任用判断力更优的员工。

主观判断决策是最难的决策，没有数据或逻辑支撑，只能用关键变量和用户模型、交易模型来模拟市场运行，并据此做出判断。

此类决策往往还需要强大的个人影响力来支撑落地。

在做决策的时候，因为信息不足和环境的不确定性，你无法预知未来。

因此，你需要进行假设性推理：在脑中创建一个临时的模拟世界模型，并在这个模拟世界中推演各种行为导致的变化过程和结果，对结果做价值判断和风险概率判断，比较多个模拟推演结果（复杂价值的权衡取舍）之后选择一个最优解，将其作为决策结果。

人的运算能力很弱，所以必须学会提取特定情境下的关键变量（关键约束条件），必须事先找到用户模型和交易模型（要做到洞察人心和洞明世事，台上三分钟，台下三年功），才能及时、高效、较高准确率地做模拟推演，满足决策需要。

在用主观判断做决策时，我们建议的思考习惯是：有一个想法后，把它记下来，用过往所有经验去证伪，如果无法证伪，那就假设它成立，存储起来。

以后有新的信息或思考时，随时将它提取出来匹配一下，就可能有所得，从而产生新的结论。

4.2.4常见的决策误区之认知偏误

认知偏误是指在某些特定情况下的特定思考、行为倾向，会导致理性或判断产生系统性偏误，这些现象被心理学与行为经济学广泛研究。

虽然这些偏误被反复研究确认，然而如何对其进行分类与解释，一直存在争议。

大脑自有一些处理资讯的规则，为了增进决策与判断效率的“心理捷径”

称作捷思，捷思有时会产生一些不好的效应，这些不好的效应称作认知偏误。

判断与决策的偏误也可能是由动机导致，例如信念受到一厢情愿的想法扭曲。

一些偏误是否该被视为真正的不理性，是否可能导致有用的态度与行为，是有争议的。

例如，要了解他人时，人们常会问引导性问题，看起来是为了印证自己对他人的假设，是一种偏误；但有些人认为这种确认性偏误应该视作社交技巧，用于建立与他人的联系。

产品经理作为研究人的职业，关于认知偏误的知识是其必修课，既要极力避免自己犯这些错，也要从这些角度理解人性，理解一些用户行为背后的原理。

维基百科词条“认知偏误列表”

列举了近两百种认知偏误，下面这些是产品经理需要关注的。

归因偏误