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4 决策XiNShUHaiGe CoM（第10页）

，应该不是一个具体的群体或具体的人，而是一个特定情境下的需求组合。

例如，我们经常听见这样的说法，“用户怎样怎样”

。

每当这种时刻，我们可以按照发言者的语境推演一下他说的“用户”

是指什么。

除了经过系统训练的产品经理，其他职业的大部分人口中的“用户”

定义令人失望，也就不用指望后面的讨论质量有多高了。

再举个例子，“人是自私的，追求利益最大化”

，这是经济学的最基本假设。

产品经理面向用户设计产品，需要预判用户行为时，一般也遵循这个假设。

但是，每个人的自私程度千差万别，而且，在不同情境下的应激反应还不同，如果仅仅按照“人是自私的”

用户模型去考虑问题，精准性是不高的，很多关于产品细节的决策就会有问题。

所以，产品经理研究的“用户”

，是最需要采用方法论上的个人主义的，必须从无数情境下差异化的个体样本出发来抽象出“用户模型”

。

4.3能落地的决策才有价值

不能落地实现的优质判断和决策，只对个人成长有价值，对业务的价值可能是零。

能落地的决策才有价值，推动能力的强弱也是关键变量，所以协作型产品经理的概念才值得独立出来，这相当于以强推动能力交换降低的决策能力，这时的边际收益可能更大。

常常听到产品经理抱怨，用逻辑去说服别人的难度特别大。

确实，因为历史原因和一些变化，有些工作的沟通比较困难，要花费更多精力和心力。

但好在，对这个能力的锻炼和成长会在未来持续提高个人价值。

一个管理者职位越高，他的日常工作中一般都会有越高比例的沟通说服工作。

4.3.1推动决策落地的几种方法

产品经理可以通过哪些办法来影响自己的老板、同事或下属呢？

（1）合法性：依靠你的职权，或者强调你的要求符合组织的规章制度。

适用于影响同事或下属。

（2）理性说服：提出符合逻辑的观点和事实依据来证明某个请求的合理性。

适用于影响老板、同事或下属。

（3）鼓舞式诉求：通过呼吁某个目标的价值观、需求、希望和渴望来引起情感认同。

适用于影响下属。

（4）商议：通过让他人参与决定如何实施你的计划来增强他人对你的支持。

适用于影响同事或下属。

（5）交换：通过给他人提供某些利益或好处来换取其对某项要求的遵循。

适用于影响同事或下属。

（6）个人式诉求：利用友谊或忠诚来获得他人的同意。

适用于影响同事。

（7）逢迎：在提出请求之前先采取吹捧、赞扬或友善行为。

适用于影响同事或下属。

（8）施压：使用警告、威胁和反复要求等手段。