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附录 俞军产品认知迭代史（第7页）

需求有三个属性：用户价值，愿付价格，企业成本。

先简单地把这两点连接一下：用户价值取决于对于用户需求的挖掘，它可以用“新体验–旧体验–替换成本”

这个公式来度量，但如果用户对这个价值的愿付价格小于企业提供这个服务的成本，它就无法维持。

俞军说：“通常愿付价格是远远小于企业成本的。”

好服务未必是好生意，于是选择余地更少。

所以好的产品经理要去持续寻找那些既有用户价值，又有商业价值（愿付价格大于企业成本）的产品。

当然，愿付价格和企业成本这两个数的差值从短期和长期来看可能是不同的。

或说互联网在过去二十年早已证明，短期商业价值小的产品可能长期价值极大。

在我看来，俞军虽然谈用户价值，但他的思考轴心还是需求。

这在他讲的第二层次会再次体现。

就像他当年说的“发现需求，而不是创造需求”

，价值不是凭空创造的，而只是需求的有效满足。

需求是价值的根源，能定义需求，才能定义用户价值。

（他还引用了熊彼得的观点：创新是可衡量的。

衡量创新的方式就是它创造的价值，甚至创新可以被解读为创造新价值。

）

窃以为，也许可以把价值明确为这样一句话：

产品经理需要去寻找并挖掘那些价值最大的需求，需求的价值包括用户价值和商业价值两个层面，用户价值可以用“新体验–旧体验–替换成本”

这个公式来度量，商业价值可以用“愿付价格–企业成本”

来度量，一个好需求，同时使两个公式的结果都为正数，且越大越好。

写到这里，可能会有人生疑：这些不都是大白话吗？价值何在？

首先，它是个可以用于判断的标准。

如果说商业价值在产品立项初期没那么好计算，至少用户价值在立项初期可以反复推敲：你的产品就是新体验，你瞄准的旧体验是什么？如果给旧体验打个分，再给新体验打个分，大概各是多少？切换成本，比如价格、时间、心理成本、生理成本，分别大概是怎样的，这些都是可以估算的。

任何产品经理、创业者、投资者，即使没办法立即量化这三个数值，至少可以粗估。

看看眼前的例子，如苹果手机之于诺基亚，微信之于短信，滴滴之于路边招手打车，效果不言自明。

甚至可以深入细节，比如昨晚我们吃饭时，聊到知乎要不要做某件事，俞军反问：知乎做这件事的整体体验能大于××吗？

其次，它有助于引导思考。

先引用俞军的一个例子，假设搜索引擎B早期某个月内获得100万新用户，这些新用户的行为和数据接近，他们一样吗？具体来说，这里有50万是头一次使用搜索引擎的用户，另50万是从搜索引擎G迁徙而来，你还觉得他们一样吗？显然，如果说前一半用户的旧体验是图书馆，那这个旧体验以数值来表示几乎为0，而后一半用户的旧体验可能是80，两者有天壤之别。

那么重点就是，能不能找到旧体验接近于零的用户群？什么时候用户的旧体验接近于零？其实就是世界发生某种巨变时，或用行业常用词来说就是“人口红利”

出现时。

俞军自己倾向于用“有新的生产要素出现”

，那些堪称改变世界的生产要素，比如电、流水线、汽车、互联网、移动互联网……过去几年我们见证了移动互联网巨大的人口红利，这是超大的浪潮。

有时候新生产要素的影响可能没那么显著，比如最近两年内容付费的兴起和直播业的兴起，俞军认为这首先是因为移动支付的成熟。

想做大产品，必须善用新生产要素。

你的产品有没有借力于新生产要素下的用户体验跃迁？这是很明确的一个问题。

我不由得发问：假如外界并没有巨大的人口红利，当下又没有什么新的生产要素可以借力，决策者该怎么办？俞军的回答是：“不存在没有人口红利的时期，需求是无止境的。”

所以思考产品时，你至少获得了两个支点：或者借助某种新生产要素，放大新旧体验差；或者重新分析、总结用户需求，寻找那些有真实需求但旧体验值过低的用户。

关于如何思考需求，容后详述。

最后，它有助于行动。

毕竟一家公司不是每天每个人都在找新方向的，多数人在做什么？围绕切换成本做文章。