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第23章 努力养成采纳外部意见的决策习惯（第6页）

我们一起草拟了一个关于决策的理论，即乐观偏差是人们愿意承担风险的重要原因。

在经济学标准的理性模式下，人们愿意冒险是因为胜算大—他们之所以现在能承受有代价的失败，是因为他们相信最终成功的概率很大。

这是替代的一个观点。

在我们预测风险项目的结果时，高管们很容易会掉入规划谬误的陷阱。

在规划谬误的支配下，他们根据脱离现实的乐观心态来做决策，而不是根据对利益得失以及概率的理性分析做决策。

他们高估了利益，低估了损失。

他们设想了成功的场景，却忽略了失败和误算的可能性。

因此，他们所追求的行动方案不太可能在预算之内完成，也不大可能按时完成，这个方案可能也无法实现预期的回报—甚至都无法完成。

由此看来，人们之所以经常（但不是总是）承担风险项目是因为他们对成功率过于乐观。

我将在本书中反复提到这一点，因为它可能有助于解释为什么人们会对簿公堂、发起战争或者急于创业。

多年来我一直认为关于课程那件事的主要意义就是我从希莫那里学到了一些东西：他对我们项目未来的最佳猜测并没有参考他所知道的相似项目的信息。

我原以为自己很会叙述事情，而且在那件事中我还是一个聪明的询问者、机敏的心理学家。

但是，直到最近我才意识到，那时的我其实是个笨蛋，是个无能的领导者。

那个项目是由我发起的，因此我的主要责任就是赋予这个项目意义，而其他主要的问题则由团队进行讨论，但我却失职了。

当我听到希莫的统计分析后，就改正了那个谬误。

如果是在迫不得已的情况下，我会承认我们的项目从一开始就是错的，我们至少应该认真考虑承认失败并打包回家这个选择。

但是没有人向我施压，也没有人和我讨论过这个问题，我们默许了这个项目继续下去，根本就不考虑到底需要多长时间。

这样做很容易，因为我们在最开始时并没有作出这样的预测。

如果在开始做这个项目时就有了合理的基准预测，那么我们就不会再将项目进行下去了，但我们已经投入了大量精力—这是一个沉没成本悖论的例子，我们将在本书后半部分重点关注这个问题。

放弃这个项目会令我们很尴尬，尤其是我，而且我也没有直接的理由这样做。

在危急时刻转变方向比较容易，但这并不是一个危急时刻，因为我们得到的只是一些不相干的人的实例。

与我们在自身努力后得到不好的结果相比，外部意见更容易被忽略。

我将我们的状态形象地描述成嗜睡症的一种形式—不愿思考发生的事情。

所以我们继续进行项目。

在余下这段时间里，作为团队一员的我也没有进一步尝试制订理性规划—这是作为一个致力于宣扬理性的团队尤为大意的疏忽。

我希望我现在能更明智一些，自己也形成寻求外部意见的习惯。

但是，这种做法永远都不是自然而然发生的。

示例—外部意见与内部意见

“他正在采纳内部意见，他应该忽略自己案例的情况，去看看其他案例是什么情况。”

“她掉进了规划谬误的陷阱。

她设想了一个最为理想的情景，但有多种原因可能导致计划失败，她无法预见所有原因。”

“假设你除了知道某个特定的案件是针对一名外科医生的医疗纠纷以外，其他什么也不了解。

你的基准预测会是怎样的呢？法庭上成功的案例有多少？有多少案件是已经结案的？这类案件的总量是多少？我们正在谈论的这个案件与其他相似的案件相比是更严重还是较为轻微？”

“我们又加大了投资，因为我们不想承认失败。

这是一个沉没成本悖论的例子吗？”