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第七章 系统思考（第12页）

给房间里的每个人都发几张纸，最好是5×8英寸或者更大的自粘性便条纸。

先整理一下你的思想。

然后，每个人画出关于自己问题的最重要的图表，再配上几个词（口头或者文字叙述都可以），描述其重要性。

运用“行为模式”

曲线图，把“时间”

（以你关注的月份、季度或年份为时间段都可以）作为X轴，把关键要素（变量）作为Y轴。

不要担心得不到确切的数字，只需记下你印象中的总趋势就可以了：

就这张图而言，你可能会说：“我们部门是公司里逐步取得预期增长的部门之一。

3年来，我们一直在稳定地发展新客户，我们最重要的曲线图就是这张图。”

直到这一阶段为止，大多数人都只从目前的角度出发来看待整个情形，他们只感到问题带来的压力，画出最重要的曲线图能够使你对长期变化更加敏感，它有助于你弄明白问题并不是刚刚才发生的。

同时，房间里的另外一位很可能一直在研究不同的问题。

“每当我们发展了一家新客户，”

他可能说，“我们必须为那家新客户创设特殊表格。

对情况复杂的业务，我们常常不得不与技术部门接洽。

对他们来说，回答我们的电话肯定是种负担，而且当我们要求他们帮助的需求增加时，他们的能力仍然和原来一样没有提高。

因此这两种图表同样重要。”

突然间，在这两个曲线图的关系中产生了一个故事。

例如，你可以有充分理由去怀疑：在第二幅和第三幅图之间正在增大的差距可能会产生质量问题，而质量问题最终导致客户数目的下降。

但是假如这是个典型的故事，那么它到这里还没有完。

其他人也插了进来，很可能以更多的图表来充实故事的内容。

你可能想设法确定其他重要人物会怎样看这种情形。

如同在这个案例中一样，假如房间里没有技术部门的人在场，那么你可能会问：“如果技术部门人员在这里，他们又会怎么看这种情形呢?他们心中最重要的图表又将是什么样子呢?”

你仍然不确定应该如何分析图表，或杠杆作用点可能在哪里，但你将开始注意到共同的主题。

发展趋势是可以追溯到几年前还是几个月前?看起来发展趋势的走向如何?假如发展趋势持续到将来，那将会发生什么事情?可能会发展到极限，超过这个点之后，对技术支持需求的负担将会难以承受。

最后，在你考虑整个情形的时候，试想一下这些图表之间是如何相互联系的。

把这些图表结合在一起来看，并用语言来描述这些曲线，那么这些综合起来的曲线图中最基本的故事是什么?你把曲线图画在自粘性便条纸上，会对你有帮助；你可以把图都贴到墙上，并根据你所认为的行为模式之间的相互关系来移动这些曲线图，并给它们分类。

不久，这些图表将成为更大的系统图像的基础。

你也可以选择去改进你的描述：把“能得到的技术支持”

变为“技术支持的质量水平”

。

但就目前来说，目的不是要绘制出每个人都同意的图表，而是去激起这个房间内的人内心对这个故事的共鸣。

注意你对问题最后的理解，与你在第一阶段中的“问题描述”

有多大区别。

应该在这个阶段的末尾再重新考虑最初的问题陈述。

你可以继续看第464页的“系统思考的语言”

，或第474页的“应用系统基本模式”

。

5.五个为什么

里克·罗斯

“五个为什么”