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第七章 系统思考（第8页）

总裁问道。

“好，”

销售经理说，“每当销售业绩下降时，我们就付出双倍的努力去发展新客户，或许其中有一种因果关系。”

在随后的一个小时中，他们讨论了这些因素之间的一些关键的内在联系，考虑并且放弃了一些假设，直到总结出一个简单的系统图为止。

这个系统图即爱克米销售系统。

它大致如下：

“好，”

制造部门的副总裁开始从右下方沿着环绕循环图的路径说，“我发现为什么销售人员的努力引起了服务问题。

我们许诺下这么多的承诺和特殊交易。

如果顾客想要粉红色产品，我们就把它涂成粉红色。

如果他们想让我们到正常交货范围之外10英里之处交货，我们就派卡车到那里运货。

这给制造部门和交货部门造成了压力。”

他接着又指向左下方：“很明显，它造成了顾客服务的混乱。

但是我们的服务问题和销售业绩之间有什么联系?”

“它不是一对一的对应关系，”

总经理说，“服务问题可以在没有任何明显影响后果的情况下在很长一段时间后出现，但是最终顾客的忍耐到了极限，他们气愤得再也不愿意和我们有生意往来。

你可以在这里看到那个极限。”

他指着顶端：“尽管我们付出了极大努力，他们还是停止了向我们采购货物。”

“结果，”

销售部门副总裁说，“我们甚至把注意力更多地放在了发展新客户上。

这就意味着服务问题继续增多，销售业绩最终再次下降，而我们甚至尽更大努力去发展新客户。”

“我们在产品销售上作出的努力越大，”

销售部副总裁闷闷不乐地说，“我们就会失去更多的生意，这是个恶性循环。”

“为什么我们要一直这样做?”

总裁问。

他转向销售部副总裁：“为什么无论何时只要销售业绩下降，你们就更努力去发展新客户?”

“好，我们必须这样做!”

销售部副总裁一边说，一边走向画板，“我们必须达到销售业绩目标!”

没有必要再说更多。

爱克米公司每年都要制定销售业绩目标，那是制订计划的一部分。

每年随着时间的延续，经理们都会监督这些目标的实现。

如果销售业绩没有达到目标，为了使销售业绩“回到正常的轨道上”

，压力就会在奖金和红利的形式上体现出来。

第四个层次：心智模式

“我们将不得不改变这个系统。”

总裁说。

在两周内，爱克米公司宣布了一项新的销售政策，禁止为发展新客户而做特殊交易，并为赢回老顾客的销售人员制定了新的奖励制度。

销售数字下跌得更加严重。

随着年终的到来，整个爱克米公司销售经理和行销经理开始抱怨新政策。

当他们不能提供给新顾客激励时，他们怎能带来公司所需的营业额?不久大家就明白了，频繁的政策变动本身不会让公司达到理想的结果。