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第七章 系统思考（第7页）

我希望看到我们的发货能超出目前的服务区域范围。”

“我理解我们需要以低廉价格销售，”

制造部门的资深副总裁说，“但是我们确实落后了，我们现在有很多新的特别订单，我们不能再运行长的生产线，生产同一种产品；它在减缓我们的速度，而且我们还有一些设备操作技术上的问题，我们会尽最大努力。

但是我提醒你们，必须考虑增添资源了。”

“不行，”

总经理说，“目前公司财政紧张。

你需要尽量依靠现有的资源运作。”

“难道我们不能积极点儿吗?”

总裁问道，“假如可以收回投资，并且投资可以解决这些问题，那么我们可以投资。”

在很多组织中，解决问题的讨论到这里就停了下来。

人们转而讨论解决方案上。

爱克米资深管理者们正是丝毫不差地这样做的。

他们设立了新体制来加快交货时间。

为了减少账单误差和改善顾客服务，他们制订了更好的训练计划，改写了作业手册。

为了提升销售业绩，他们制定了新的促销价格，准许了更多的非常规交货，建立了更好的销售激励制度，并且举行了动员大会，“以催促销售人员行动起来”

。

不幸的是，在随后的三个季节中，赢利额和销售业绩还是继续猛跌。

第二个层次：行为模式

6个月后，高级管理层再次相聚。

像以前一样，他们开始召开头脑风暴会议，讨论可能的解决方案，找出什么是应该受到指责的问题根源。

然后总裁说：“上次这样做没有使我们取得什么成果。

我们需要以不同的方式考虑问题。”

“我一直对发展趋势感到很奇怪，”

总经理说，“我们的情况有很多看起来不相关的因素。”

然后，他们派遣一个任务小组去研究这个系统长期表现出来的“行为模式”

。

任务小组不是只列出孤立的事件，而是挑选出关键变量，并且追溯到三四年前的情况。

两周之后，总经理站在他们面前。

“发展趋势比我们想的要糟，”

他说，“当我们把所有的数字和报告综合起来之后，看一看我们的服务问题在过去这几年是如何变得越来越严重的。”

然后他放出一张幻灯片：

总经理继续说：“年均销售业绩自从1991年以来下降得更为严重，并且至今没有好转迹象。”

“最后，”

他说，“这个图表的指标之一，表示我们销售人员为发展新客户而投入的努力。

把所有的先例都考虑进去计算，现在完成销售任务所花费的时间是20世纪80年代所花时间的两倍多。”

经理们很快就认识到，这些发展趋势没有表明为什么一些生产线业绩下降而另一些则上升，也没有提出任何行动步骤。

这些发展趋势增强了大家的紧迫感，但那是对什么的紧迫感呢?

第三个层次：系统结构

然后，总经理说：“这些趋势有没有可能以我们以前没有注意到的方式互相影响?”

“有哪些例子?”