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第4部分（第6页）

争

论

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前　三大汽车厂和主要汽车采购客户，通常使用制造整合

的　威胁，作为议价的工具。

但是有时候，上游产业也能

以向下整合的行动进行反制。

这些买方的力量大多可以推广到消费者，以及工业品或一

般商业用品的客户；运用时，整个参考架构只须做小幅修正即

可。

当采购的产品并没有太大的差异性，从收入来看是属于奢

侈品，或品质并不是特别重要的考虑因素时，消费者通常会更

在乎价格。

各零售商的采购力量取决于相同的规则，仍需增加一项重

要的条件。

当零售商能影响消费者的采购决策时，他们对制造

商的议价力量就变大。

这种情形见诸于音响器材、珠宝、五金、

运动器材和其他商品。

战略行动　企业选择采购供应商或销售对象，应该被视为

一个重要的战略决定。

借由找出影响力不及自己的供应商或客

户群，企业就能改善自身的战略处境。

最常见的情况是企业能选择销售的对象，换句话说，选择

客户。

很少企业会对所有客户群一视同仁，即使

只面对单一产业的销售，产业内仍有不同的产业

环节，而且重要性不尽相同（因此也有比较不在

意价　格的情况）。

比　方说，大多数　产品的替代市　场，就不像整

体市场那么在意价格。

企业要向有实力的客户销售，同时还要获取高于产业平均

的利润，它的成本就必须低于同业，或在功能上具有独特性或

差异性。

像爱默生电子公司（Emerson　Electric）向大型客户供

第一篇

竞争与战略