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第6部分（第3页）

求共识的倾　向举世闻名，　企业也强烈倾　向于减少个　人之间

的差异，而　非强调取消彼　此间的特色。

　另一方面，　制定战

略时必须作　出重大的选择　。

日本人也具　有根深蒂固　的服务

传统，使他　们倾向于满足　客户所提出的　各种要求。

　以这种

方式竞争，　企业只会模糊　掉本身清楚的　定位，而毫　无选择

地提供所有的产品，以满足所有的顾客。

*本　文　关　于　日　本　的　讨　论　，　源　自　本　文　作　者　与　竹　内　弘　高

（Hi　rotaka　Ta　k　e　u　c　h　i）的研　究，以及　原磨理子（　M　a　r　i　k　o

S　a　k　a　k　i　b　a　r　a）的协助。

经营效率取代战略

改善经营效率的第二个理由是，竞争的趋同性（c　o　m　p　e　t　i　v　i　v　e

c　o　n　v　e　rg　e　n　c　e）往往是不知不觉地在微妙中变化。

企业进行愈多

的标竿学习，他们彼此就愈相像；竞争者愈经常地将业务包给

更有效率的第三者，通常对象相同，使得这些活动的面貌也就

愈来愈雷同。

当竞争者模仿彼此在品质、生产周期或供应商伙

伴关　系的改善做法　时，战略会趋　于一致，竞争　只是殊途同归　，

没有所谓的赢家。

单凭以经营效率为基础所形成的竞争，彼此

会相互毁灭，而且所导致的损耗战，只有在限制竞争的情况下

才能终止。

近年来盛行以合并进行产业整合，从经营效率的竞争观点

来看，自然有其道理。

但缺少战略的愿景，一味受到绩效压力

的驱使，除了各企业一家接着一家买下竞争对手外，似乎别无

更好的点子。

能留在市场上的竞争者，往往是那些力图比其他

竞争者在市场中待更久，而非拥有真正优势的企业。

经过十年在经营效率上的长足进步，许多企业如今面对利

润下降的现象。

持续改善的观念已经烙印在经理人的脑中，但

是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和同质性高的路上；

逐渐地，经理人让经营效率取代了战略。

结果造成了零和竞赛，