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第8部分（第7页）

竞争优势源自整个活动的体

系，而活动间的整合则会实际

地降低成本，或增加差异化。

整合意味着某项表现不佳的

活动，会拖累其他活动，因

此会暴露弱点。

表2…1　战略的观点对比

过去　1　0年来笃　信不疑的　战略模式　可持　续的竞争　优势

在产　业内找到一　个理想的竞　争地位　企业　具有独特的　竞争定位

标竿　学习所有的　活动，并追　求最佳　根据　战略调整活　动

的实　务做法

积极　外包业务与　结盟，以争　取效率　有明　确的取舍原　则，并选择　主要竞争对　手

优势　来自少数关　键性成功因　素、关　竞争　优势来自于　跨活动的整　合

键性　资源及核心　能力

灵活　而快速地回　应所有竞争　及市场　持续　的效果来自　整个活动体　系，而非个　别

的变　化　单一　的活动

经营　效率是已知　数

试想这个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常

小　于1　。

要　竞　争者　迅　速跟　上一　整　套系　统性　活　动的　概　率又　更低

（0　。

　9×0　。

　9＝0　。

　8　1；0　。

　9×0　。

　9×0　。

　9×0　。

　9＝0　。

　6　6，依此类推）。

既有

厂商尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；

即使是新进厂商，虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应，模

仿时仍面对着可怕的障碍。

如　果企　业把定　位建　立在　第二　层、第　三层　的系　统性活　动整

合　上，优　势就　愈能持　久。

　这类活　动系　统，　本质上　就是　很难让

外　界理出　头绪　，因此　也很　难被模　仿。

　即使　竞争者　能界　定出相

关　的交互　关联　性，要　复制　这些关　联性　也有　相当的　难度　。

达成