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第8部分（第8页）

整　合的困　难，　在于它　需要　在许多　独立　的下　级单位　间进　行决策

和行动的整合。

竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动，也只能模仿到部分

的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。

如此一来，企业

的绩效未必会获得改善，甚至可能衰退。

大陆航空的C　o　n　t　i　n　e　n　t　a　l

Lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。

竞

争

论

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最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和

诱因，让竞争者的模仿更加困难。

整合意味某项表现不佳的活动，

会拖累其他活动，因此会暴露弱点，让弱点受到更多的注意；反

之，一项活动的改善，则会使其他活动受益。

能强力整合活动的

企业，很少成为别人模仿的目标。

因为这些企业在战略和执行上

的卓越表现，只会倍增自身的优势，并提高他人模仿的障碍。

一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系

统，否则很少能从模仿中取得好处。

这种状况也助长了“赢家

通吃”

式的竞争。

像玩具反斗城（Toys　R　Us）这类建立最佳活

动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿

童世界（Child　Wo　r　l　d）和里昂乐度假中心（Lionel　Leisure）却

落后一大截。

因此一般而言，为产业找出一个新的战略性定位，

通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。

十年以上为一个周期

最可取的定位是，活动系统因为取舍效应而无法相容的那

一种。

战略性定位会设计取舍规则，定义出个别活动如何调适

与整合。

以活动系统中来看待战略，会更清楚为什么组织结构、

系统和流程，必须具有特定的战略。

依据战略来改造组织，更