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第14部分（第10页）

6　0年代起，首席执行官一头钻进多元化经营而无法自拔。

但是

业界对公司战略的真谛并无共识，更别说如何形成战略，此一

情况又造成责难不断。

多元化企业有两个层面的战略：事业单位（或竞争）战略，

以及企业（或全公司）战略。

竞争战略考虑的是，企业如何在

各个　行业中创造竞　争优势。

公司　战略则关心两　个不同的问题　：

企业应该进入哪个行业竞争，以及总管理部门应该如何管理旗

下的事业单位。

公司战略的目的是，让整个企业的力量大于旗下各事业单位

力量的总和。

公司战略的过往记录并不光彩。

我研

究1　9　5　0年到1　9　8　6年间，美国3　3家大型、声誉卓著的

企业集团多元化的记录，绝大多数是以购并，而非

捍卫既有事业单位进行多元化。

大多数公司的公司

战略，往往导致削弱股票价值，而非创造股票价值。

重　新思　考公司　战略　的必　要性　已经迫　在眉　睫。

　企业袭　击者

（corporate　raider）便是靠失败的公司战略，而接管或解散那些

公司。

由于垃圾债券火上加油，规模再大、经营情况再佳的公

司，都有让袭击者染指的机会。

正视过去多元化的错误，有些企业规划大规模的结构重组

计划，有些则以不变应万变。

不管回应的方式为何，战略的问

题依然存在。

进行重组的企业必须决定下一步该如何进行，以

免重蹈覆辙；静观其变的企业则必须认识到自身的弱点。

要生

存，企业必须了解何谓良好的公司战略？

竞