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第17部分（第4页）

本高，因此宝洁将其并为同一个分销系统。

反过

来说，只为了有机会分摊企业总成本而进行多元

化的做法，并不恰当。

共享活动无可避免地会涉及考虑是否利大于弊。

成本的考

虑之一是，共享活动需要较大规模的协调；更重要的是，在设

计与执行活动上必须妥协，以便它能被共用。

例如一名业务员

负责两个事业单位的产品销售，他的经营方式，就与这两个行

业独立经营的方式不同。

如果妥协的问题大到足以侵蚀事业单

位的效率，共享可能就会降低而非提高竞争优势。

许多企业只是从表面界定可供共享的项目，也可能在未考

虑是否攸关规模经济的情况下，就合并一些活动。

一旦这些活

动与规模经济无关时，协调成本就会侵蚀利益。

企业所犯的错

误也可能是事前没有界定共享的成本，无法将这类成本降至最

低。

重新设计共享活动，通常能减少妥协成本，如给销售人员

提供电脑配备，便能大幅提高生产力并向客户提供更多的信息。

共享活动的能力是公司战略

的有力基础，因为共享可借

由　降低成本　与提高差异　化，

而强化竞争优势。

未经深思熟虑就将各事业单位贸然合并，将会恶化共享的成本。

尽管　有上述问题　，由于技术、　自由化与竞　争的重大发展　，

共享活动形成优势的机会也在增加。

许多产业中电子与信息系

统的融合，带来产业联结的新机会。

公司战略有购并与内部创

业两种形态，以发挥共享活动的功能。

内部发展通常比较可行，

因为企业在成立新的事业单位时，能提供明确的资源。

新公司

在整合上的困难度，也比购并来得低。

企业应用共享活动概念，

也能使购并成为登陆新产业的桥头堡，并将事业单位整合。

宝