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第21部分（第5页）

企业战略、结构和竞争

国家状况与所处的时空背景，会创造一种强大的趋势，关

系到企业如何创造、组织和管理，以及国内竞争的本质。

以意

大利为例，成功的国际级厂商，大多是私人经营、家族型的中

小型企业；德国正好相反，企业倾向于科层式的组织结构与管

理实务，高级经理人通常是技术背景出身。

管理制度没有绝对的好坏，当前走红的日本式管理也不例

外。

特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有优势的管理

实务与组织模式，以及产业的竞争优势来源。

在意大利，如照

明、家具、皮鞋、毛织品以及包装机械等世界级龙头厂商，其

战　略重心　为锁　定市场　、产　品的客　户导　向、利　基

营　销、快　速变　化和具　有惊　人的弹　性；　如此种　种

都　是为了　适应　产业的　动态　和意大　利管　理制度　的

特　质。

德　国式　的管理　制度　正好相　反，　着重于　技

术或工程导向的产业，如光学、化学、精密工具机等，主要是

复杂的产品需要精密的制造、仔细的开发流程、售后服务，因

此是一个高度纪律化的管理架构。

德国很少在消费品和服务上

成功，因为这些产业在竞争上更强调形象营销—快速推出新

的功能，以及更新旧机种。

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第二篇

地点的竞争力

特定产业的竞争力，来自能

汇集这个国家具有优势的管

理实务与组织模式，以及产

业的竞争优势来源。

企业与个人所追求的目标，各国之间也有极大的差异。

企

业目标会反映出该国资本市场的特质，与经理人待遇的决定因

素。

　以德国和瑞士　为例，银行股　票投资人大多　数是长期持股　，

而且很少交易。