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第33部分（第6页）

这并非说，竞争对手不想尝试同一方法。

以近年来最大的

一次挑战为例，那是来自小松制造所（见表8　…　1的财力比较表）。

小松制造所是日本建筑设备的龙头厂商，它根据集中生产、劳

力和钢铁成本的优势，出口高品质产品，形成全球化战略。

在

过去1　0年间，小松抢下全球建筑设备市场的1　5　％，几乎每项产

品线的销售报酬率，都紧追卡特彼勒不放。

在对　抗小松制造　所的过程中，　卡特彼勒仍　维持它的地位　，

同时也扩大全球市场的占有率，在面对以地区或国家市场为范

围的竞争者时，这两家公司逐渐主导整个市场。

卡特彼勒的战

略为什么那么强而有力？原因是：这家公司事实上巩固了四个

基本特征的发展，以防御任何以它的全球领先地位为目标的挑

战。

1。

　全球化战略　卡特彼勒的整合性全球化战略，让它在成

本和效率上保持竞争优势。

小松制造所只是希望保持现状，而

不是取得领先。

当小松面对一个自觉地设计其全球化战略的竞

争对手时，它所处的地位远比日本电视机和汽车制造商为弱。

2。

　制造上投资的意愿　卡特彼勒高层主管似乎愿意投资弹

性自动化制造系统，以使它充分发挥全球销售数量上的规模经

济。

3。

　投　入财务资　源的意　愿　卡　特彼勒　是惟一　能在员　工投资　301

第二篇

地点的竞争力

上　，与小　松制　造所匹　敌的　西方企　业。

　事实　上，卡　特彼　勒的资

金　开销总　额，　比一般　日本　企业高　出三　倍以　上。

卡　特彼　勒并没

有　将资金　转移　到其他　行业　，或因　付给　股东　超额股　利，　而分散

它　相对于　小松　制造所　的财　务优势　。

因　为小　松制造　所的　获利能