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第34部分（第8页）

而不是较低获利或成长缓慢的市场，还必须从独立运作的角度，

以决定是否要在一个市场内竞争。

按照这种投资组合的观点进行国际竞争，对一个全球化产

业而言，将是一场灾难。

全球化的竞争厂商，会把重心放在它

在　某　个　国　家　与　其　他　国　家　之　间　的　杠　杆　效　应

（l　e　v　e　r　a　g　e）上。

在一个全球化的系统中，发挥杠

杆效应的重要性不下于市场吸引力。

从杠杆效应来看，企业从一个国家的市场获得的是，该国

市场对公司整体成本或效益上所贡献的销售数量。

比方说，杜

邦和德州仪器（Texas　Instruments）耐心地在复杂的日本市场，　311

第二篇

地点的竞争力

赢得某个市场的一定占有率，

有助于企业在其他市场取得

产品创新的领先地位。

赢得很大的销售量，对它们在其他地方的努力产生很大的帮助。

赢得某个市场的一定占有率，有助于企业在其他市场取得产品

创新的领先地位。

像美国在远程喷气式客机产业，竞争者一旦

取得很高的市场占有率时，就能推动新的产品投资。

当一个市

场能形成有效率的制造规模，以供应一个地区时，它也能产生

杠杆　效应，巴西对　西门子公司而　言，就有这样　的效果。

最后　，

当在一个市场中的定位能够影响竞争对手的现金收支时，它也

能产生杠杆效应。

组织：致命的弱点

对全球化战略而言，组织结构与上下级关系是微妙的问题。

对一个具有地方自主性的地区组织而言，有效的战略控制强调

集中的产品线组织，与有效的地方回报。

全球化战略则要求产

品线组织拥有最终的权威；因为缺少这些，公司将无法获得系

统全　面的利益。

尽　管如此，企业　仍应平衡产品　与地区的需求　。