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第34部分（第7页）

B　S　R因此重新设计产品，达到

与日本产品相同的规格，并积极提供经销商价格折扣，以及库

存支援。

日本厂商因此无法扩大它们的生产能力。

B　S　R不仅阻

绝日本人进入自动点唱机市场，而且比竞争对手G　a　r　r　a　r　d的动作

还要快。

全球化企业能应用相同的原则，以阻绝竞争者接触主要经

销商和零售商。

许多美国公司错过了向喜欢经销商品牌的广大

客户群提供服务的机会，原因是它们缺乏这样的

意愿（如　西尔斯百货），或忽略　更便宜的产品项

目，以及有限度地容许竞争者接近它们的经销商。

日本的制造厂商尤其在乎这一点，在电视机和农机设备等产业，

竞

争

论

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要控制全球化棋局，有利于

己方的一个方式是，在不同

国家订出不同的价格。

它们与经销商的关系几乎可说是唇齿相依。

对最　重要顾客的　价格决策，绝　不能只考虑　到投资报酬率　。

在全球化竞争中，同样重要的是，这些价格对潜在进入厂商的

影响，以及无法保护或扩张这个产业地盘时的代价。

要控制全

球化棋局，有利于己方的一个方式是，在不同国家订出不同的

价格。

管理相互依存

面对各国的所属事业，成功的全球化竞争厂商，会将它们

视为一个整体的系统，而非投资组合中的独立单位。

从投资组

合理论的观点，市场的吸引力和企业固守其地位的实力，会决

定企业资源投入的程度。

企业应该守住坚强的市场定位，并试

着将　脆弱的部分卖　掉。

公司应该　追求高获利与　高成长的市场　，