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第34部分（第6页）

场中的重要成员。

如果这个产业有全球化的潜力，企业在这些

市场抢占领先位置，将对阻绝竞争对手发挥关键性的意义。

在

这些国家中，贸易障碍通常很高，尝试通过子公司在当地自给

自足，渗透进这些市场的企业，通常会陷于困境。

不过，高明的全球化竞争厂商，会以建立专业零部件生产

工厂的方式，因应情势，这将成为它全球化资源网络中的整合

部分。

这些企业出口由专业化工厂生产的产品，以抵消进口互

补性零部件的不足。

最后的组装则利用当地，或较小、邻近的

市　场，形　成当地　的本　土化。

（　如果　主要项　目能保　持双　重来源　，　309

第二篇

地点的竞争力

将能降低全球化资源网络的风险。

）

在应　用这套战略　上，西门子公　司在巴西生　产印刷电路板　，

就是一个很好的范例。

当该公司部分关键零部件的生产能力不

再由德国供应时，它掌握住巴西官方寻求立足重型电机设备产

业，但是资金不足的机会。

如今，西门子很大部分的通用零部

件，都是由当地供应，再用它们与欧洲生产的其他零部件交换，

并以最低成本供应商的姿态立足巴西。

在全球化战略中，另一个有决定性的举动是，建立一个掌

握住最大客户群的扎实定位，彻底封锁竞争对手。

许多行业都

有一小批能主导全球市场的客户。

全球化竞争厂商能察觉他们

的重要性，并且避免当前或潜在的竞争对手侵入这些领域。

一个很好的例子是，英国企业B　S　R，它是全球最大的自动

点唱机制造商。

在2　0世纪7　0年代，当日本音响设备的出口出现

快速成长时，B　S　R察觉到，如果日本进军自动点唱机的话，它

将会丧失在美国和欧洲的市场。