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第34部分（第5页）

全球化厂商因此得以在增资或降低价格上面，创造新进厂商的

市场进入障碍。

全球化厂商应该选择主要的竞争对手作为对抗目标，这么

做才能普遍扩大它一旦成功后的战果。

卡特彼勒将触角深入远

东，　不仅要在当地　取得资源，也　是要牵制小松　制造所。

（事实

上　，卡特　彼勒也　逐渐　增加在　日本当　地采　购产品　和制造　技术。

）

爱立信　快速撤离国际电话　电报公司（I　T　T）和　西门子所擅长的

技术，因为这两家的市场占有率都高于爱立信，此一现象使得

竞

争

论

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全球化的厂商，在某一主要

市场的地位，可强化它在其

他市场的地位。

它们在较小的欧洲和非洲市场上占有优势。

本田公司创造美国

与欧洲的新市场，主要因为它最强劲的竞争对手，山叶和川崎

都是日本厂商。

本田率先应用全球化机会，使它取得领先地位，

但是当竞争对手展现出国际化的野心时，它已经拥有强大的实

力。

参与全球化的棋局

全球化的竞争，会迫使高级经理人改变思路，以及运作企

业的方式。

原本对跨国本土化企业有意义的政策，如今可能适

得其反。

最有力的行动是那些能够改善企业在全球各地的成本

地位，或差异化的能力，同时还能打击主要的全球各地竞争对

手。

以下是两个可能的行动：

第一种是在主要新兴工业化国家，抢占领先的地位。

比方

说，墨西哥、巴西和印尼等国家快速成长，让它们成为全球市