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第34部分（第4页）

碍的不利因素。

爱立信释放出电子交换机软件的规模经济，且

模块技术能包容地方性产品的差异性，以及政府要求使用当地

供应商的期望。

本田的营销技术一旦在主要市场上，发挥提高

类似产品需求的效果时，这个产业的生产规模经济，加上较低

的运输成本与低关税等，都让它变成一场全球性游戏。

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第二篇

地点的竞争力

这三个案例都不单是靠一项“世界性产品”

而成功。

这些

公司在不牺牲生产成本的原则下，采纳地方的差异性。

全球化

的厂商，在某一主要市场的地位，可强化它在其

他市场的地位。

卡特彼勒设计上的类似性，集中

生产零部件的工厂，让每个市场都对目前有利的

成本结构，更加有所助益。

爱立信通用的模块，导致每次对新

国家出售系统时，成本都会下降。

本田从集中生产各市场产品

的规模经济，以及使用在美国的营销和销售渠道经验，使它在

欧洲获得成功。

除了　卓越的效益　和成本优势外　，一套制胜　的全球化战略　，

永远需要两个层面的能力配合。

第一项是时机：成功的全球化

竞争厂商，使用生产或经销成本的优势，让竞争对手在回应时，

变得更困难或必须付出更高昂的代价。

第二项是财力：全球化

创新厂商在其他人还没有动作前，主动在技术、设备或经销系

统方面投下大笔资金。

如果此举成功，它将获得销售量增加带

来的　现金利益（如　本田或爱立信　），　或降低成本　（如这三个案

例　）。

竞争　对手　回应的　时机愈　迟，　创新厂　商的现　金回流　愈多　。