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第35部分（第3页）

竞争者会试图让产业发展趋势远离产业龙头的

长处所在，而技术和政治的变迁，可能迫使领先厂商再度采取

跨国本土化的做法。

在决定竞争结果上，战略是很强的力量。

无论在国际或国

内市场竞争，尽管采取全球化战略的风险很高，许多企业借着

彻底改变它们规划、控制和营运事业的方式，而戏剧性地改善　315

第二篇

地点的竞争力

它们　的定位。

不过　，全球化战略　需要经理人以　新的方式思考　，

否则企业无法体会竞争的本质、判断所需的投资，或维系所需

的日常行为变化。

如果企业能成功地执行全球化战略，它可能

发现自己已经跻身成功的国际企业之林。

无论它们是日本公司、

美国公司、欧洲公司或其他国家的企业，战略性的思考会将企

业衔接起来，像I　B　M、松下、精工（K　。

　H　a　t　t　o　r　i）、杜邦和米其林

等企业都明显地显示出，国际竞争游戏的规则已经改变。

注释：

1。

　有关全球化的更多论述，参见迈克尔·波特的《竞争战略》。

2。

　对这一论题的详细讨论，参见Gra　ig　M。

　Wa　t　s　o　n《抵制国外竞争，

保护国内市场》，H　a　rv　a　rd　Bussiness　Re　view；　1982年第5期，第4　0页。

竞

争

论

316

317

第二篇

地点的竞争力

迈克尔·波特（Michael　E。

　Porter）

第九章　跨地点的竞争

从第二次世界大战后，影响企业最大的力量之一是全球化

竞争。

我们看到运输和通讯成本降低、信息与技术跨国界的情