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第35部分（第9页）

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第二篇

地点的竞争力

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一些程序和例行公事、人力资源、有形资产、可用技术以及创

造　和应用　信息。

　企业的　“实力　”

、“竞争　力”

、“　生产能　力”

和

“资源”

，这些我们通常用来讨论战略的用语，如果放在这些特

定活动上观察，最容易加以了解。

价值　链将企业的　活动分成好几　类，并根据　直接涉及生产　、

营销　、运输和支援　产品与服务的　活动；或是创　造、寻求货源　、

改善原料和技术方面的活动；以及执行所有的功能，如筹集资

金或全局性决策等。

每一类都有很明显的活动或经济性／组织

性流程。

至于像现场维修、接收进料和储存、账单，以及评估

和奖励员工等特定活动，又部分与这个行业有关。

价值活动所形成的竞争优势基础，不外乎在成本或差异性两

方面。

如前所述，让企业有能力以比竞争对手整体成本更低的方

式，来执行所需的活动，或是以独特的方式执行

活动，而创造出与价格无关的顾客价值，并得以

收取较高的价格。

换句话说，是否能创造客户价

值，则视企业如何影响本身的销售渠道活动和最终使用者而定。

活动上的竞争优势，可能来自经营效率和战略。

经营效率

是指以最佳做法，来执行特定或相同的活动。

这包括使用最符

合成本效益的采购原料、管理实务等。

全球化战略就在通过如

海外采购和知识转移等方法，提高营运效益。

企业的战略会界定它活动的特定功能，以及活动之间如何

整合。

不同的战略性定位，涉及特别设计活动以

生产特定产品或服务