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02 意外 吸引和维持注意（第17页）

索尼最初是靠维修短波收音机才得以生存下来的。

正当此时，索尼首席工程师井深大（MasaruIbuka）对美国贝尔实验室刚发明出来的晶体管产生了浓厚兴趣。

井深大渴望能有一个宏大而充实的计划，好让手下50人组成的科学家和工程师团队投入其中，而他恰好看到了晶体管的巨大潜力。

然而，正当井深大要向贝尔实验室竞标购得晶体管技术的使用权时，却遭到日本经济产业部的拒绝。

经济产业部怀疑如此年轻的公司是否有能力驾驭如此尖端的技术。

1953年，井深大终于取得晶体管的授权许可。

他始终怀有一个愿景，要用晶体管来做收音机。

在工程师看来，晶体管收音机的优势非常明显：收音机不再受到硕大电子管的限制，不再笨重，也不再不可信。

贝尔实验室告诉井深大，他们认为“晶体管收音机”

这主意并不可行。

可不管怎么说，井深大的工程师们还是继续坚持愿景。

在此我们先暂停一下，设身处地地替井深大想一想。

你的公司刚刚起步，手下又有一支优秀的团队需要你去激发。

你完全有上百种方向可以引导他们，比如饭锅、收音机、电话或者其他任何研发部能设计出来的东西。

但你认定了晶体管收音机是最有前景的方向。

所以，你想要传达的核心信息就是晶体管收音机这个梦想。

你怎样才能让这个观念显得意外呢？你该如何激起团队的好奇心和兴趣呢？“晶体管收音机”

这个概念本身可能不足以激励你的团队，因它更多地关注技术，而非商业价值。

晶体管收音机而已，有什么了不起呢？

那么，试着运用一些经典的管理主题如何？竞争：“索尼公司将打败贝尔实验室，率先研发出晶体管收音机。”

品质：“索尼将成为全球最受尊敬的收音机制造商。”

创新：“索尼将创造出全球最先进的收音机。”

井深大向团队提出的创意想法：“口袋型收音机。”

站在今天回头看，其实很难想象这个创意在当时听起来有多么狂妄。

索尼的工程师在乍听之下，一定会觉得非常意外，也非常大胆。

在当时，收音机是家具，绝对不是可以揣在口袋里的玩意儿。

在当时，收音机生产商雇用的可都是全职的家具工人。

更何况，贝尔实验室的精英团队明明已经认定这是异想天开，而一家初出茅庐的日本小公司却自命不凡想来承担这项创新研发任务，实在太不可信了。

毕竟，在20世纪50年代，“日本制造”

基本上是粗制滥造的代名词。

索尼的工程师不仅极有本事，还很有野心。

井深大这项“口袋型收音机”

的观念很快被公司内部广为接纳，并驱动索尼走过一段不可思议的成长期。

到了1957年，索尼公司员工已经增长到1200人。

1957年3月，距离公司勉强获得晶体管许可后仅4年光景，索尼推出了世界上第一部便携式晶体管收音机——TR–55。

TR–55的销售量多达150万台，这也让索尼公司一鸣惊人，响彻全球。

“口袋型收音机”

，这个听起来只是个出色的产品构想，算不上出色的“黏性创意”

吧，不是吗？不，它两者皆是，而且两者都不可或缺。