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06 故事 促人起而行动（第16页）

如果由你来领导这支“研磨机小组”

，你想要设法重建公司文化，那么你就应该随时留意创造情节。

你要是听说手下有人常常在停车场里拖着金属跑，就该知道你已经找到答案了。

重要的是知道你该找的是什么。

不一定要自己编造出什么故事来，也不必像《心灵鸡汤》那样夸张煽情。

（“拖拉测试”

就绝不煽情。

）当生活给你礼物时，你只需要认清即可。

世界银行的故事

1996年，斯蒂芬·丹宁（StephenDenning）任职于世界银行；世界银行是专门贷款给发展中国家用作学校、道路和饮用水供应等基础建设的国际组织。

当时，丹宁负责世界银行在非洲的事务——这是该行第三大业务地区——看起来，丹宁往银行最高层爬升的速度可谓是平步青云。

然后，丹宁的两位前辈——一人退休，一人离职。

不久，世界银行要求他卸下非洲部门的工作，去“研究信息问题”

。

丹宁的顶头上司要他去探索一下知识管理这块领域。

丹宁心说：“现在这个银行关心的是资金流通，而不是信息流通。

新指派的这项任务岂不是等于将自己打入公司冷宫？”

这份工作不仅在人事上相当不讨喜，而且异常艰巨。

世界银行对于如何在发展中国家有所作为颇有心得，但这些信息都分散在各机构各部门。

世界银行在全球数十个国家都有项目在进行，虽然有总部机构，但是业务上的专业知识自然都留在地方。

每个项目可以说都有自己的一个小世界。

赞比亚的水资源专家可能已经找到如何与当地打交道的好方法，但他不可能将这种经验与身处孟加拉国的公路建设专家分享。

两位专家甚至可能不知道对方的存在，除非他们碰巧都有共同的朋友或同事圈子。

丹宁在接受这项任命的一个月后，和一个刚从赞比亚回来的同事共进午餐。

这位同事在负责一个重点改善母亲和儿童的医疗保健项目。

他在距离赞比亚首都360英里处的小城卡马纳遇到一个医疗工作人员，此人正在想办法对抗当地的疟疾，也在寻找如何防治这种疾病的信息。

这名工作人员想办法连上了互联网，并在美国亚特兰大的疾病防治中心（CentersforDiseaseControl，简称CDC）网站上找到了他需要的答案。

（要知道那是1996年，那时候大家查找信息的第一步不会想到要上网，尤其是在非洲。

）

丹宁说他当时并没有太留意这个故事，那只不过是一个同事的趣闻轶事而已。

后来，他突然领悟到这个故事就是知识管理力量的完美范例。

某项重要工作的负责人需要信息，就去找，找到了，结果就能更有效地采取行动。

这就是知识管理的愿景——只不过这位医疗工作人员不应该被迫四处碰壁，最终登上疾病防治中心的网站才找到所需的信息。

他本该能直接取用世界银行的知识库。

丹宁开始在跟同事的谈话中提及这个故事，强调世界银行应该郑重考虑把知识管理放在优先位置。

几周后，丹宁得到一个与银行高层管理委员会面谈的机会，日程安排里他只有10~12分钟的时间。

短短十来分钟里，他必须提出一套全新的组织战略，还得赢得委员会的首肯。

任务非常艰难。

首先，丹宁勾勒出了问题：世界银行在汇总现有知识方面所经历的困难以及信息系统目前所处的尴尬地位。

接着，大多数人会做的恐怕就是重复一套知识管理的学问，再引用一些权威谈到有关21世纪知识管理的重要性等；而丹宁不落窠臼，他讲了那个赞比亚的故事。