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附录1 黏性建议（第5页）

如何让组织战略将员工从决策瘫痪中解救出来呢？员工可以被动地接受一连串规章制度，也可以主动谈论战略计划，但后者更容易帮他做出好的决策。

一线员工总是希望做应该做的，也多半容易在正确的事情和错误的事情之间做出选择。

难题在于，怎样在正确的事情和正确的事情之间做出抉择。

要知道，最困难的问题是必须得在两个都很棒的选项之间做决定。

想想好市多的鲑鱼故事。

假如你正在大批量贩卖鲑鱼片，售价为每磅5.99美元，然后你接触到另一批供应商，提供品质更优、价格更低的货源。

并且你确信，即使卖5.99美元也能顺利清除尾货。

那么，你会怎么做？你是维持（甚至抬高）售价以便保证股东利润，还是降低售价从而创造顾客价值？这两个选项都不错，你必须二中选一，做出决策。

为此，你需要认清哪件事更重要，而鲑鱼故事点明了优先级。

鲑鱼故事阐述了好市多的竞争优势，并将之传遍千家万户：好市多更注重顾客，而不是股东。

（或者更确切地说，长期顾客价值胜过短期股东利益。

）

组织在制定战略时，不仅需要定位竞争优势，还应当把握内部能力。

怎样的能力才能帮助组织成长？怎样的能力才能让员工更好地服务顾客？怎样的能力才能在长久的客户服务中立于不败之地？下面便是组织战略解答了内部能力的一个案例。

美国发明家爱迪生改良了留声机和钨丝灯泡，但他并不是一个人在战斗；爱迪生还在新泽西州门洛帕克建立了史上首座工业研发实验室。

爱迪生亲切地称呼实验室研究人员为“混混”

，这个词来自当时的两个俚语：跟同事合作叫作“混在一起”

，摆弄实验叫作“混混日子”

。

对爱迪生研究团队而言，为什么“小混混”

算是一种好的组织战略呢？

不论在哪家企业或组织，生产效率和前期实验往往像是针尖对麦芒。

创新需要重复实验，需要自由空间，需要携手合作；但创新也免不了走进死胡同，免不了浪费时间，免不了碰壁犯错——这一切都会降低效率。

表面上看来，爱迪生实验室不可避免地要陷入决策瘫痪：效率还是实验，人们该如何取舍？注重效率意味着成本更低，利润更高，订单更多；注重实验则预示着诞生新的产品，获得新机遇。

每日种种情境之下，矛盾无时无刻不在针锋相对，你该怎样选择？（例如：“接下来一个小时，我打算去实验室‘混混日子’，这样合适吗？”

）

“混混”

两个字貌似绰号，实则是组织战略的另一种表述。

“混混”

一词明白无误地告诉你，效率和实验之间，你应该选择实验。

为什么？因为你是个“混混”

。

混混不会纠缠于进度条，混混喜欢瞎摆弄，混混喜欢“混混”

。

混混正是门洛帕克实验室大获成功的内部能力。

将组织战略以体贴周到的方式潜移默化，营造亲切感人的氛围共商战略，将会大幅减轻决策瘫痪带来的负担。

障碍三：缺乏共同语言

在20世纪50年代的信息与通信技术的经典模型中，“发送者”

与“接收者”

这样通信：发送端将数据打包后，经过信道传输，接收端获取数据然后解压缩。