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附录1 黏性建议（第6页）

无疑，现实世界的许多沟通方式也遵照这一模型，比如教授给学生讲课或者牧师给信众传教等。

那么，战略沟通也能这样进行吗？

绝对不能。

良好的战略应该像世界通用语言那样，令言语不通的族群相互沟通，开辟出人人愿意分享的活动领地。

员工依赖领导者制定战术方针，领导者则依靠员工反馈局势信息。

要让领导者和员工互动起来，两者都必须能理解对方。

很遗憾，事情往往说时容易做时难。

组织战略的确将双方联系在一起，但现实是员工多半很难向领导者传达意见。

举个例子，假设颅骨公司的战略定位是“登上桌游界的第一把交椅”

。

现在，想象你就是那位中国的游戏制造商，并且对新款棋子的设计概念非常不满。

请问你该提出什么理由表示反对？公司战略太过高层，太过抽象，会让你觉得商讨这个议题相当愚蠢。

你要怎么说？“粘在一起的游戏棋子会威胁我们头号供应商的地位”

？恐怕不会吧。

澳大利亚阿德莱德的信用合作社“储蓄与贷款信贷联盟”

（Savings&LoansCreditUnion，简称信贷联盟）发展得蒸蒸日上，这家机构就找到了战略层面的共同语言。

公司内部的战略定义如下：“我们不想当第一，但也绝不想当第三。”

大致意思：他们希望公司能快速跟上领头羊。

他们不做出头鸟，静候先锋承担未知风险或者享受创新果实；然后他们紧随其后，如法炮制，甚至青出于蓝而胜于蓝。

比如说，竞争对手推出一款信用卡，将部分支付手续费捐给一所环保组织，但这一举措出师不利。

信贷联盟见状，便将本公司的信用卡与当地儿童医院关联在一起，反倒一炮打响——卡片为医院急诊科募得资金多达250万美元。

这项战略清晰准确，我们也很容易理解战略怎样引导公司上下的行为。

依照公司战略，营销人员必须时常关注市场上涌现的神机妙策；人力资源部门在招聘时应当优先雇用思路活、反应快的执行者，而不是考虑偏重创意的开拓者；高管们需要使用激励措施来奖励那些改进的人，而不是发明家……这句战略格言简单精辟而又诙谐俏皮，为弥漫着选择迷雾的情境拨云见日。

还有一点同样重要，组织战略使得一线员工有勇气挑战高管的权威。

比方说，行长试图推行手机银行的一项业界创举，他坚信这是未来市场的发展方向，信贷联盟必须抢占竞争地位。

但请稍等，出纳员有话说：我们不想当第一。

何不等其他竞争对手先试试水手机银行再说呢？我们可以密切地关注哪些可行，哪些不可行。

如果组织中所有人都对战略目标存有共识，那么意见分歧反而会有助益。

举个简单的例子，一群人围在一起掷飞镖，你发现有位朋友瞄准的位置总是太高，你就可以走过去建议对方进行调整。

不过，唯有在靶心位置显而易见的情况下，你的反馈才可能奏效。

要是你们连靶心在哪里都意见相左呢？那么你和朋友之间的沟通将注定徒劳无益，也令双方不快。

若将上面的飞镖靶子换成商业靶子，那么双方一旦发生争执，手握权势者往往胜出。

组织战略如能表述成共同的语言，便可引得人人参与、各尽其职。

黏性战略的三大原则

战略沟通所面临的三道障碍（“知识的诅咒”

、决策瘫痪和缺乏共同语言）由不同的原因造成，但可以用同样的办法克服。

颅骨公司的CHIFF理念便一箭三雕：其一，有效传达了管理层的品牌战略，打败了“知识的诅咒”

；其二，指导员工从诸多对立选项中抉择，打败了决策瘫痪；其三，建立了组织内所有人都能顺畅沟通的共同语言和领地，甚至连中国的游戏供应商也有机会与公司创始人展开深入可信的探讨。

怎样让组织战略得到有效传达？答案是让战略富有黏性。

要让战略产生黏性，以下三条小诀窍或许对你有所帮助。