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第六章 客户认知（第8页）

接下来的3~4个小时，我们让他们执行一些我们标注的任务。

我们让他们去了解自己的工作，但是要求他们把自己的思考过程讲出来，这样我们便可以准确记录下他们在执行这些任务过程中遇到的问题。

然后在结束之前，我们提出了部分问题，例如他们是如何完成某项既定任务的，或者为什么某些工具会对他们形成挑战。”

整个过程中，调研小组同CAS社区共享了这些信息、录像和屏幕截图。

“我们拥有了很多支持者，”

达斯廷一边说着一边露出了笑容，“即使那些反对将调研放在首位的老员工们也会说：‘哦，我都不知道会有这样的案例，’或者‘哇，这两样东西是可以同时使用的吗？’”

这项调研结果为波音公司划分客户类型指明了一种全新的方式。

CAS对客户的传统分类是根据他们的具体工作职位来设定个性化的服务任务。

而研究则表明，以这样的划分模式进行，很多工作都是重复作业。

此外，对于那些分属于大型航空公司、小型航空公司、租赁公司和监管机构之中的人员，也存在或多或少的差异。

这些洞察带领波音团队创建了一系列基于核心行为模式的人物角色，包括技术服务工程师、买家、技术管理员等，对每一个角色的日常工作内容进行描述（他们的工作环境和技术系统），同样也勾勒出了他们使用“MyBeoingFleet.”

的具体情况（例如他们的工作职责、站点使用模式、最重要的工作任务和困扰的问题）。

调研小组也为每一个角色创建了体验历程图谱来描绘2~3个重点场景。

“这些真的是非常有效的工具，”

达斯廷说道，“我们最初以为在这个网站上设立几个独立的区域就足够了。

但是当把这些东西放在一个图谱中联系起来，我们才发现在整个过程中有些步骤是遗漏的。

而在这些遗漏的部分中，我们的客户根本无法获知自己的利益。”

在另一张体验历程图谱上，调研小组发现他们其实已经为客户提供了合适的工具，但因为方式问题无法满足客户的需求。

“我们发现一个维护过程由3个不同的部分构成，但是我们并没有想到要把这3个部分联结起来。

而当客户发现了自己需要的信息，却还要到其他的区域进行支付。”

达斯廷说，这个调研项目及其交付成果为波音带来了一次巨大的改变。

“当你一项工作做了10年，你会慢慢忘记其实这件事情可以做得不一样。”

这些虚拟的角色设置，帮助CAS的员工认识到这个门户网站究竟是为谁而设计的，也让他们明白自己的客户需要什么样的数据和功能。

体验历程图谱让那些从前各自分散的团队聚集在一起，分享自己对于客户关系的那部分经验，并专注于端对端的体验。

“他们帮助我们认识到我们不能只专注于提供一些点对点的服务。

客户在体验过程中并不是一成不变的，我们需要考虑的是在这个体验经历中提供我们的解决方案。”

尽早、尽多可能地分享你的客户洞察

对于客户的洞察，如果只是锁在你的脑袋里，或者藏匿在数据库中，就是毫无价值的。

正如达斯廷一样，你需要在整个公司里分享你的客户调研结果。

角色设置和体验历程图谱有助于促成这些对话，但是分享客户洞察，同样还有其他有效的途径。

软件公司阿多比（Adobe）的全球服务总经理兼副总裁兰伯特·沃尔什（LambertWalsh）曾经尝试了很多种分享途径。

“我们用一段视频向我们的CEO和员工展示了对于消费者来说，在阿多比的创新套餐（CreativeSuite）中，无法购买个别产品升级包的情况。”

这段长达7分钟的视频展现了一位客户反复在“Adobe.”

尝试购买升级包却未果的经历，看完这段视频之后，阿多比的一名高管沉默了，然后对兰伯特说，“你一定是在开玩笑吧。”

此话一出，相关的业务部门就需要对妨碍购买行为的协议进行更改。

得益于视频的力量，兰伯特在阿多比的总部创建了一个舆论监听站。