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第九章 管理（第3页）

基于客户宣传理事会提供的信息，业务流程理事会要定期批准对几个用户体验改善计划进行赞助。

对每一个赞成的计划，他们会定义理想的最终状态和成功指标。

然后，在月度会议上，理事会会审核所有启动的项目并监督这些项目的进程，对资源和人员配置做出必要的调整。

“因为业务改善流程理事会里包括的人员涵盖了整个公司的所有部门，”

兰伯特解释说，“我们对如何优先调配我们的公司资源有了一个全面的看法。”

在改善用户体验中让员工为自己的工作角色负责

一旦你有一系列需要改善的用户体验计划，那么就是时候来思考如何真正地推动这些计划的完成。

这并不是一件简单的任务。

大多数客户问题都存在复杂的根源，而引发问题的根源跨越了多个部门和业务职能。

想要对这些负责人有所要求，就像在放牧一群野猫，你想要找到一个可以为某个既定问题承担责任的人，似乎是不可能的。

阿多比公司取得回报的过程就是很好的例证。

公司的产品管理、物流、财务、法律、信贷，以及电子商务团队都为公司付出了努力。

“在阿多比没有一个团队可以独自修复这个问题。”

兰伯特说。

让这些部门都加入到这个计划中是必不可少的。

为了保障这种问责制可以顺利实施，业务流程改善理事会的负责人将员工从自己的部门中抽调出来，负责不同的获批项目计划，并且安排执行发起人、业务保荐人，而项目经理来推进项目的开展。

“这让公司的很多职责都得以分担，很多员工都有义务对公司负责。”

兰伯特说道。

这些项目经理必须每周向业务流程改善理事会汇报最新的项目进度，如果他们遇到了任何障碍，就可以向项目发起人寻求帮助。

“通常情况下，在项目推进中出现的障碍都是竞争目标的问题，”

兰伯特解释说，“我们的法律团队真正关心的是软件版权和保障阿多比的知识产权。

这当然是非常重要的。

但是该项目的发起人却帮他们发现了在其他环境因素下潜在的版权风险，例如每年上百万美元的服务回报。”

阿多比管理过程也包括了新项目的轮流管理。

“我们还只是处于第一阶段，并且我们已经把痛苦的8个步骤变成了3个步骤。”

兰伯特说。

其中最糟糕的一项就是《损坏书》，这是一项具有法律效力的文件，客户需要来签字证明他们购买的原始软件已经受损。

“我们对这样的问题会负全责，然后停用这个软件背后的序列号。

一旦我们这么做了，就没有人可以安装这个软件了。”

毫不奇怪，步骤的减少同样也将平均退货时间从14天减少到了6天——兰伯特预计随着项目的推广，这个时间还会有大幅度缩短。

“我们一直在坚持改善。

我们最近得到一位客户反馈，他只花了7分钟就拿到了PhotoshopElements的退款，”

兰伯特回忆道，“这种感觉棒极了。”

阿多比并不是唯一一家具有较强管理实力的公司。

美国巴克莱银行（BarclaycardUS）同样也系统地运用了管理流程发现并解决了用户体验问题。

在这个案例中，一位高管自始至终监督着客户历程的每一个部分。

案例分析：美国巴克莱对客户历程的关键部分实施问责制