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第九章 管理（第4页）

从2004年开始，美国巴克莱已经从一个虚拟的项目成长为美国十大银行卡发行机构之一。

作为业务策略和分析的负责人，埃德·马基（EdMacchi）绝对不会否认该公司的运营一直非常好，但是公司的飞速成长也让用户体验之路变得崎岖不平。

“我们出现了太多问题，客户抱怨、低效流程，还有‘这是谁的工作’等问题，”

埃德说道，“如果不能给客户选择我们的合理原因，那么我们很有可能会面临客户流失的问题。”

为了让巴克莱走到持续增长的轨道上来，埃德从世界各地的业务流程管理中寻找线索，并推出了一项名为“等级0”

的方案。

这个方案集中在9个高层流程上，这些流程构成了用户体验历程的一个重要部分，例如获得客户、解决客户问题，以及收集欠款账户信息。

公司安排了一位管理层人员对“等级0”

的每个流程负责。

例如，巴克莱的消费者市场高级主管保罗·威马（PaulWilmore）主管获取新客户部分。

“我对整个工作链的每一步负责。”

保罗解释道。

作为“等级0”

的总控，保罗同8名等级1的员工共事，这8名员工分别对8个子流程负责，支持端对端的获取流程。

“这个过程开始于建立系统中正确的信用卡产品，并向正确的目标市场发出正确的营销信息。”

保罗说道。

“然后，当有人申请信用卡时，我会审查我们的员工如何处理呼入电话、在线申请或者直接邮件回复，以及承销工作。

在这个过程结束时，我也会审核申请人如何得到批准的回复，我需要确保申请人最终分配到了合适的产品。”

“保罗并不会直接控制所有的过程，”

埃德指出，那些负责这些功能部门的人，如营销、承保、系统开发、电子商务以及电话客服中心，并不会向保罗负责的消费者市场部门汇报，“但他是最终要对所有面向客户的问题负责的人。”

“在这个客户获取链中，有很多不同的团队会接触到客户，”

保罗说，“在过去，我们都是些责任制孤儿。

各自分管的团队会相互指责：‘是你没有把我们的服务解释清楚’或者‘你没有建立我需要的服务方式’。

那时，人们不是一心想要解决问题，而是来回推卸责任。

但在这些接触点之间建立分包和问责制之后，我现在可以说，‘我不在乎是哪里出了问题，或者你的职责是什么，我现在要求你来负责修缮这个问题。

’”

美国巴克莱的CEO给了保罗和其他“等级0”

的负责人足够的权力来停止任何执行项目——从营销活动到IT试点，如果这个项目看起来会对客户造成困扰，那么这些“等级0”

的负责人就可以随时叫停。

他们同样有权力来支配那些专项用于改善用户体验的资金投资池。

同埃德共事的还有9个“等级0”

项目负责人，他们对基于客户影响而非巴克莱传统的净现值，对公司前20项投资建议进行评分。

“公司通常会在增加收入和改善用户体验之间权衡来做出投资决策，”

埃德说，“在那个世界中，基本的问题解决被后置了。

我们让那些‘等级0’的负责人背负一定的责任，同样，我们也要赋予他们做出投资决定的权力。”

“等级0”

的负责人要在“非常时期”