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第三章 分而治之 除法策略（第6页）

创新可以通过系统的学习而成为现实，这种观点令很多人难以接受。

他们总认为，只有禀赋超群的人才有可能获得创意的火花，实现惊人的突破，凡夫俗子们只能望洋兴叹。

很多人一开始都不肯相信我所介绍的这些方法，然而，凡是亲自体验过的人，无不为这些方法所折服。

我最得意的一次“宣讲”

要追溯至2004年。

当时，通用电气公司邀请我去纽约克罗瑟斯维尔做讲座，这里是通用电气公司著名的“约翰·韦尔奇领导力发展中心”

所在地。

克罗瑟斯维尔是体现通用电气公司学习型文化的中心，也是世界上第一所企业大学，吸引着来自世界各地学术领域和商业领域的大批精英。

对于通用电气公司数以千计的员工而言，能在这里进修绝对是他们职业生涯中值得骄傲的经历。

我受邀到此给通用电气公司的40位资深营销人员做为期半天的创新力讲座。

这些人全都是能力出众的营销专家，他们被公司选派来参加历时两周的高级培训课程。

讲座进行到一半时，一个学员举起了手。

他原本一直安静地坐在那儿，偏着脑袋，交叉着双臂，脸上摆出一副“不相信创新力可以通过系统的学习而获取”

的表情。

在过去的几个小时里，他的面部表情和肢体语言一直在表达他的不屑。

现在，他打算开口了。

“你说你用这个方法在强生公司取得了成功，很好，我想它可能可以改进医疗设备，或是消费用品，比如宝洁公司那个案例。”

他说道，尽量表现得没那么无礼。

“但是我有一个问题，一个很重要的问题。”

他停顿了一下，教室里静得连一根针掉落的声音都能听得到。

“你真的觉得这个办法能用在通用电气公司的产品上吗？”

他问完后，屋内一片安静。

接着，他们你一句我一句地开始了。

“问得好！”

“就是，这个办法有用吗？”

众人纷纷点头。

那些原来慵懒地倚在椅子上的人这时都坐直了身子，另一些人则开始七嘴八舌地插着话，声音一浪高过一浪。

“这种方法不太可能用在我们的产品上。”

“我们的产品太复杂了。”

“我们的市场已经饱和了。”

局面失控了。

我有些被他们吓到了。

开展这种类型的研讨会，我有足够多的经验，对于听众的“找碴儿”

也习以为常。

有时候，我甚至盼着他们来找碴儿，因为这往往是个转折点，说明他们开始很放松地进入状态了。

一般来说，他们的问题都不赖，往往能让我抓住时机，用最有力的证据引出我的观点。

可这一次，情况有些不一样，这不太像是企业研讨会上那种态度友好的讨论，倒像是明目张胆的挑衅。

这些人看起来是认真的。

如果我不能当场向他们证明创新策略的实力，那么，我将输得一塌糊涂。