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第2章 可能性和可能性验证（第4页）

这到底是在验证什么呢？如果我们草率地将辣奇多芝士条推向市场，但它并没有马上畅销，我们能得出什么结论呢？拉丁市场对此没有兴趣？这款零食的营销力度不够？味道不对？如果它受欢迎，而你不知道这一款产品为何受欢迎，那么你又如何推出下一款产品呢？

验证的目的是通过先进的科学过程来确保我们达成目标，而不是指望突然射出银色子弹，一发中的。

毫无疑问，推出最小化可行产品这种做法是以创始人为中心的冒险神话的产物，这种神话实际上凸显的是特权和专断。

亚当·格兰特在《离经叛道：不按常理出牌的人如何改变世界》（Originals:HowNon-ConformistsMovetheWorld）一书中强烈谴责了这一冒险的做法，他不是唯一持有这种观点的人。

热衷于冒险是认知偏差导致的。

记住“街头小子”

所说的——只有通过验证才能让手中的小顺子发挥作用，再加上一点拳击艺术的智慧：慢才能求顺，顺才能求快。

在验证中不存在所谓的浪费时间。

市政厅会议注释标题市政厅会议也叫市民大会，是一种非正式的民众集会，美国竞选者与当地选民保持接触和交流意见的形式之一。

候选人在市政厅会议上与群众直接对话，拉近与群众的距离。

——译者注和见解的多样性

想想我们的朋友理查德·蒙塔兹——创造神圣的辣奇多芝士条的勇士。

他将可能性成功地转变为美味的现实，这种情况并不多见。

你是否注意到我说他是一个门卫？你是否注意到我说他来自一个不具有代表性的少数群体？你是否注意到我说他直接给总裁打了电话？这是因为拥有55000名员工的菲多利公司，做了食品行业其他公司不会去做的事情，即倾听员工的意见。

在员工的上岗培训中，公司鼓励员工直接打电话给总裁，只要员工觉得这是有必要的（强烈的促进压力），而且，每个人都有总裁办公室的内线电话（减少抑制压力）。

公司通过扁平化管理，即越过层层管理等级，获得创意，这种方式能获得成功是有原因的。

从辣奇多芝士条事件可以看出，压根不用考虑什么正式的提建议的程序，蒙塔兹有了一个想法，即使他的职位很低，他也可以直接去找最高层的决策者。

他具备了顾客和员工的双重身份，这很罕见，但确实也很典型，这是一个双赢的案例。

蒙塔兹现在是菲多利公司的行政人员，一个激励性的发言者，他告诉员工，每个人在工作中都有自己的话语权。

这次成功并不是巧合。

菲多利公司的制度让潜在的可能得以展现，不同部门之间交流合作的制度促成的良好建议如雨后春笋。

对于要搜集和验证的资源来说也是如此。

在做微软的必应学校版调研时，我要兼顾定量验证和定性验证的工作，而这两部分工作理应由不同的部门负责。

这种超负荷的工作让我疲惫不堪（在微软工作的那段时间，我经常哭，总是想辞职）。

给大家提供便利的验证资源，让他们形成自己的见解，这样资源和个人见解的作用能得到充分发挥，也有利于开启干预设计过程。

这是因为，一般而言，在起步阶段看到的可能性越多，干预就越有可能成功，改变行为的机会也越大。

随着我们对影响因素的逐步聚焦，我们就能设计出成功的干预措施。

一开始拥有的见解越多，验证就越快、越彻底，就能设计更多的干预措施。

更多的干预设计意味着需要进行更多的预试验。

一次验证一个新的奇多芝士条的味道，验证完后，我们会得到更多关于奇多芝士条味道的信息，也就离乌托邦世界更近了一步。

还有一个特别的案例，这个案例的主角是特别厉害的美国前任总统巴拉克·奥巴马（奥巴马是首位在白宫成立正式行为科学中心的总统）。

奥巴马在执政期间，通过白宫政务部门搜集了大量美国民众的问题和建议，将其移交给他的下属去验证。

巴拉克·奥巴马是一个行为科学家。

看，这不仅仅是门卫们的行为！