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附录 俞军产品认知迭代史（第13页）

不创造或只创造很小新价值的利益分配，是零和博弈，总是艰难的。

企业也好，产品经理也好，做的大部分事情都是围绕用户价值最大化，发现它和实现它。

产品设计的本质，就是利益分配。

在新旧利益重新分配的过程中，不能硬把旧的利益“夺”

过来重新分割，这非常难。

这时候往往就需要引入新要素，创造新价值。

创造新价值，就是创新。

用任何新要素审视现有生产方式和生活方式，如果能应用并创造新的用户价值，就是创新。

对此，俞老师之前总结过一个公式：用户价值=新体验–旧体验–替换成本。

新要素可以是但不限于新技术、新方法、新工具、新渠道、新场景、新认知、新内容、新平台、新人群、新材料、新能源、新政策、新组织、新通信、新媒体、新包装。

人人都能创新，事无大小都能创新。

举个例子，知道朋友圈新鲜事的红点提示可以取消，设置以后，每天省下不少时间，创造了巨大的新的用户价值，这就是应用“新方法”

的创新。

社会上对创新的常见误导有：过分追求变化，弄错手段和目的；不够重视价值衡量；唯新技术论。

产品经理的能力和成长

前文说的产品经理的天赋指的是潜力，不是能力。

俞老师把能力模型分为五级。

产品是由用户需求定义的。

如果把产品经理自己看作一个产品，目标用户就是企业，企业的需求很明确，为它创造价值。

所以产品经理的能力模型要按照给企业创造价值的能力分级。

第一级的关键词是可行性，这个级别的产品经理要能对一个需求或问题给出高可行性的解决方案，大约是市场上的P6级，小领域的熟练执行者。

这要求产品经理完成基础技能训练和该领域知识的积累，对用户价值、技术可行性、商业可行性有基本判断力。

基础能力训练要求做过不少项目，明白产品基本流程，知道不同项目的异同点、常见关键问题、跟团队如何协作等等。

如果只做一个个项目，很多问题是碰不到的。

领域知识包括这个领域的典型用户是哪些人，他们都有哪些需求，不同场景下的需求有什么变化，是真需求还是伪需求，以及价值链上的各方，比如出行平台的产品经理需要了解乘客、司机、平台、竞品（替代品和被替代品）、政府、社会、合作伙伴、腾讯、阿里巴巴等各方的利益诉求和行为习惯。

领域知识往往需要通过大量阅读、大量实践和大量思考来积累。

要达到P6水平，一般来说，在成长环境合适的前提下，S类（A类的前20%）人才需要两年，A类人才需要三年，B类人才需要四五年时间来入门。

如果一个产品经理的天赋是B类怎么办？那就需要运气很好，并且加入一个高容错的公司，经过超额历练，才能够突破P6的天花板，激发潜能。

再往上的第二至第五级的关键词分别是创造、权衡、变迁、方法论。

创造：这个级别的产品经理要能为一个需求或问题找到最优解。

这需要不断洞察环境、用户的持续变化和趋势。

找最优解都是创造的过程，只有A类人才有可能做到。

想在这个级别修炼的产品经理，找工作时要优先寻找周围有人比你厉害的公司，这很容易理解，如果你已是这个团队中最厉害的产品经理了，那么你肯定成长很慢，但如果周围的产品经理都很厉害，那你肯定成长飞快。

权衡：这个级别的产品经理，要能跳出单个需求，从全局角度考虑权衡取舍。

即使一个需求为真、可行、有最优解，最重要的还是决定当下要不要做，分配多少资源做。

要把无数个需求放在一起考虑（想做什么），基于当下的内外复杂环境做判断，结合当前公司能力（能做什么），排出优先级（有机会做什么）。

想在这个级别修炼的产品经理，需要独立负责一个有足够复杂性的产品或子方向，这样才有机会做复杂决策。

最好是负责高速迭代型产品，这样做大量权衡取舍两年，多总结多思考，怎么也把决策准确率刷高了。

在这个级别，有的人开始带团队了，选人用人、沟通协调能力都开始影响到你对企业的价值。

变迁：这个级别的产品经理，要能跳出当下，对世事变迁敏感，对需求或问题做决策时，形成习惯性地预判（并反思自己的判断是否正确）能力。