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第20章 狭窄框架与出租车司机的工作时间（第2页）

如果加上合适的基本数据，外部观点就会比内部观点更可靠。

但问题在于，内部观点会很自然地出现在人们的脑海中，从而影响人们的判断力。

即使是了解这一概念的人，甚至创造这个名词的人，都摆脱不了内部观点的影响。

在得知特沃斯基因患癌症而不久于人世的消息后，卡尼曼和特沃斯基决定收集一些有关决策的论文，然后编辑成册，但这本书尚未完成，特沃斯基就撒手人寰了。

卡尼曼独自担负着撰写前言的重任，而之前他们打算共同完成。

特沃斯基于1996年6月离世，记得那年秋天我还和卡尼曼谈论过那本书，并问他什么时候能完成。

卡尼曼说应该用不了6个月。

我忍不住笑了起来，卡尼曼明白了我的意思，难为情地说：“哦，你在想那本书（其中收入了他解释内部观点时讲到的那个故事）啊。

这本书完全不同，只是收集一下论文，而且其中大多数都已经发表过了。

我只要催那些速度比较慢的人把新论文写完，我自己再写一个前言就行了。”

等到最后一篇论文交上来，卡尼曼再把前言写完，这本书终于在2000年出版了，但比计划出版的时间晚了4年。

卡尼曼和洛瓦洛用损失厌恶理论来解释“胆小的选择”

。

对于一切会归因于自身的结果，每位经理都会厌恶损失。

在组织体系中，奖惩措施会进一步加剧经理们对损失的厌恶程度。

在很多公司，如果经理为公司创造了很大的收益，一般只会得到适度的奖励，但是，如果他们给公司造成同等程度的损失，却一般会被辞退。

在这种情形下，即使一开始对风险持中立态度的经理，也会变得极度厌恶风险。

公司的组织结构不仅不能解决问题，还会雪上加霜。

现在我们来看一个案例。

在纽约为期一年的访学生活结束后不久，我给一家纸质媒体的高管做了一次有关决策的讲座。

这家公司拥有很多出版物，以杂志为主，我讲课的对象是每种出版物的负责人。

公司的首席执行官也出席了讲座，坐在房间后面旁听。

我给在座的高管出了一道题，假设他们有一次投资机会，可能会产生两种结果：有50%的概率可以获得200万美元的利润，有50%的概率会损失100万美元。

因为有一半的概率可以获益200万美元——期望收益为100万美元（200×50%），而有一半的概率会损失100万美元——期望损失为50万美元（100×50%），所以这次投资的期望收益为50万美元。

这家公司规模很大，损失100万美元甚或几百万美元都不会有破产的风险。

然后，我请愿意接受这个项目的人举手。

当时听课的共有23位高管，但只有三人表示愿意投资。

我又问了首席执行官一个问题，如果这些项目是“独立的”

，也就是说每个项目的成功与其他项目是没有关联的，那么你愿意接受几个项目。

他的回答是：所有项目全部接受！

公司如果接受这23个项目，期望收益将为1150万美元（因为每个项目的期望收益为50万美元），懂点儿数学知识的人都能算出来所有项目均亏损的概率低于5%。

他认为应该接受所有项目，这是想都不用想的事。

我对首席执行官说：“如果是这样，问题就出现了，因为结果不是投资23个项目，而是3个。

你肯定是哪里做错了，要么是任命了不愿意承担风险的无能经理，要么是公司的奖励机制不会对承担这种风险给予奖励，而后者的可能性更大一些。”

首席执行官会意地笑了笑，但仍保持沉默，等着看其他与会人员会怎么说。

我让其中一位拒绝这次投资机会的高管说明原因，他说如果项目成功，老板会拍拍他的肩膀，也可能会有奖励，比如三个月的薪水，但是，项目一旦失败，他就很可能会被炒鱿鱼。

他很喜欢这份工作，不愿意为了三个月的薪水而承担50%的风险。