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第七章 系统思考（第25页）

■“增长极限”

中真正的杠杆作用在于它的早期阶段，此时还可以控制时间和资源。

抢先行动，防止即将到来的限制因素的压力，虽然它现在还小，但随着时间的推移会日益增大。

你不能消除这些限制，然而你可以更有效地对付它，把它融入下次的扩展的浪潮。

自问一下：当你还继续增长时，采取什么措施才能让你同时提高处理极限作用的能力?

■寻找其他潜在的增长力量：当增长动摇不稳的时候，这些潜在的推动力能支持和维护增长的良性循环。

你能增加推动自己增长的资源吗?

增长应该成为你的组织的指导思想吗?

迈克尔·古德曼

很多组织机构、社会运动或工业产业的领导者，对增长会受到限制这样的观念深感困扰。

“假如不增长，”

他们似乎觉得，“我们就会灭亡。”

但是也有证据表明这种分析世界的模式不符合实际。

毕竟，没有什么事能够永远增长。

所以，企图永远增长就可能会产生反效果。

那么“不增长就灭亡”

的观念又出自哪里呢?

我常常问人们心目中的增长是什么类型的：是更大的销售额?更多的利润?还是雇用更多的员工?结果，他们通常真正想扩展的是他们自己的视野：学习的机会，发展技能的机会，提升生活质量和扩大他们对世界的影响。

为了完成这些事情，他们就假设需要使自己的预算保持增长、增加员工人数并获得更多资源。

那就意味着他们的组织必须增长，而且越快越好。

在我们的文化中，这是普遍的、成功的指导思想。

按照这种思想观念生活的人，一生的时间都在玩“增长游戏”

。

每当遇到限制，他们就努力工作以克服这些限制，然后接着去克服下一个难关。

我们社会中最高的奖赏，就属于这个游戏的赢家。

但是这个游戏本身有其内在限制，它与限制因素的性质有关，在企业界尤其是这样。

在大多数管理者事业发展的早期，限制相对来说容易克服，如：有限的生产能力、品牌的市场占有份额较少，或者预算限制决策能力等。

“打破”

这些限制有助于使这些管理者相信，增长是通向成功的手段，并且他们可以把游戏玩得很好。

然后，游戏改变了。

限制因素变得更复杂了。

现在，为了更好地增长，管理者必须学习如何跨部门工作，以提高质量，创造更多的革新产品，或重新设计工作流程。

限制逐渐变得更加不易琢磨。

现在的限制是管理者自己的心智模式、观念信念和文化。

现在，以前训练有素的、排除有形障碍的技巧不再奏效了，比如，解决各自的问题不能确保不同部门的人能协调合作。

管理者越清楚相互关系的重要性，“越大越好”

的观点就变得越不协调：没有志向目标的意识，没有自然秩序的平衡感，这样的增长就越不和谐。

管理者们认识到这些时候，就开始看透“增长游戏”

了。

不幸的是，现在他们已经精疲力竭了。