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第七章 系统思考（第26页）

有另一种玩游戏的方式吗?在一个能够识别限制因素的世界里，理想的增长，即持续的组织增长，不是几年，而是许多代，结果会是什么样子的呢?这个游戏的成功可能意味着提高我们员工的技术水平、学习的能力、产品质量，或工作场所的质量。

企业会因为增长得更好而非成长得更大，而受到奖赏。

多恩拉·梅多斯在她的辛迪加报刊专栏中，引用了遵循这一策略的公司的话。

享有极高声誉的帕特高尼运动服饰公司在1990年故意减少了30%的服装生产线，部分是出于对生态影响的关心（“我们必须消耗较少的材料”

），部分是因为担心失控的增长后果。

“在20世纪80年代，”

创办人兼总裁伊纳在帕特高尼商品目录中写到，“我们大多数人设法超越限制，帕特高尼……也不例外。

1989年年末我们……几乎已经超越了我们细分市场的自然地位，即户外服饰专卖市场，并且我们正在走向比我们希望的要大得多的规模……去年秋天滑雪裤有5种款式供你选择，目前你可能只能在两种款式中选择……设计款式越少，我们就越可以注重质量。

我们认为服装业的未来将是款式越少，拥有的越多，也就是制造品种少、质量好而耐穿的服装。

我们从来不想成为世界上最大的户外服装公司，我们只想成为最好的。”

投资者支持这样的策略吗?顾客会吗?员工会吗?因为有很多人相信慢增长意味着没有进步，没有新的机会，意味着停滞，因此，我们还没有足够的案例可以用做判断的依据。

但是我们确实有证据证明，不考虑增长得更好而强调成长得更大，肯定会让我们在耗时耗力的“增长极限”

过程中，丧失能量和资源。

《超越极限》

（BeyondtheLimits）

（多恩拉·梅多斯、丹尼斯·梅多斯、约恩·兰德斯著，1992）

未来50年中的某个时候，世界范围的经济和人口增长将会达到我们的环境固有的承载能力的极限。

在所有“增长极限”

的情景中，我们怎样接近这些极限，将决定其“反弹”

的严重程度。

糟糕的方法是尽量推进同样的增长。

“增长极限”

系统动态模型在20世纪70年代早期首次提出了这些问题，这本书以最初的“增长极限”

系统动态模型为依据（并且正在更新中），解释了其中的原因。

基本模式2：转移负担

丹尼尔·金，迈克尔·古德曼，詹妮弗·凯梅尼，夏洛特·罗伯茨

大多数人可能都同情海伦·凯勒的父母，他们对残疾女儿的过度保护好像不仅是出于同情，而且是出于必需。

怎么能期望一个又瞎又聋的孩子去照顾自己呢?因此，海伦知道，不管她面对什么问题，她的父母都会急切地跑去帮助她，但这却削弱了她应对世界的能力和愿望。

每件事都强化了她的父母的信念，即：这孩子没有希望。

幸运的是，她的老师安·苏利文，拒绝让这个孩子的残疾阻碍她成为自立的人。

海伦·凯勒后来毕业于拉德克利夫学院并且成为作家、新闻发言人和很多美国残疾人的偶像。

海伦·凯勒的两个选择，即受到保护以免遭伤害和痛苦，或学会独立生活，解释了我们称之为“转移负担”

的一种普遍动力机制。

海伦的父母善意的行动把女儿的幸福安康的责任包揽在他们自己身上。

“转移负担”

的故事，像后面的“饮鸩止渴”

的情景一样，通常从问题症状开始，使人介入和解决之。

这些问题症状的解决方案都显而易见，并且会立即产生效果，很快地缓解了问题症状，但却分散了对问题真正根源的注意力。

人们更少地去注意问题的根源，它也就越来越被忽略。

这强化了缓解症状的方法，似乎除此之外，别无他法了。